¿COMO SABER EN QUÉ TIPO DE CRÉDITO ME CONVIENE CAMBIAR DE DÓLARES A SOLES?

El dólar sigue subiendo y las deudas también. Frente a este escenario, puede surgir la pregunta: ¿ME CONVIENE CAMBIAR MI CRÉDITO DE DÓLARES A SOLES? La respuesta podría ser: todo depende del tipo de crédito y de su disponibilidad.

Para un mejor entendimiento, lo dividiremos en créditos personales, vehiculares e hipotecarios, ya que son los más demandados.

Créditos personales

Si tiene un crédito personal, venda su deuda en dólares a soles. Es fácil, puede hacerlo dentro de la misma institución o acudir a otro banco. Además, es más fácil que otro banco compre la deuda que dentro de la misma institución, ya que las condiciones del contrato pueden cambiar y eso demora un poco.

“El tiempo del proceso depende mucho de cada banco”. Sin embargo, si otro banco compra la deuda, no habrán muchos gastos, más que solo el pago del ITF. No olvide analizar las cuotas, porque al pasar a soles debería haber una disminución, sino no valdría la pena

Créditos vehiculares

En el caso de los créditos vehiculares es más difícil la transición de dólares a soles. Todo depende de las políticas de cada banco. Lo curioso de esta situación es que al ser un crédito de corto plazo, el solo hecho de tener que firmar nuevos documentos de la Notaría genera un trámite engorroso y más costos en la evaluación. Además, el tema de la garantía según el cambio de moneda influye, ya que uno fija la garantía en dólares y tener que cambiarla a soles para cubrir la operación afecta. Recordemos que la garantía vehicular es un bien que se deprecia, a diferencia de un inmueble. Tome nota de ello.

Créditos hipotecarios

En este tipo de crédito es más factible el cambio a soles ya que es una operación a largo plazo. Este cambio podría generar un ahorro, y multiplicado por los meses restantes puede ser un cambio significativo.

Además, el valor de la garantía se mantiene, ya que no se deprecia tanto como un vehicular.

Para estos créditos,-vehiculares, personales e hipotecarios-, el trámite es el mismo: acuda a un asesor de plataforma y solicite el cambio de moneda. Para un crédito vehicular puede que no pidan tantos documentos, pero para un hipotecario sí, porque hacen una nueva evaluación en cuanto a la capacidad de pago para las nuevas cuotas.

Ahí prima mucho el nivel de riesgo. Cabe resaltar que si uno mantiene una conducta no muy favorable con las tarjetas de crédito en la central de riesgos, es muy probable que no proceda la compra de deuda a soles.

¿Qué hago si el banco no accede al cambio de dólares por soles?

Para todo hay una solución. Recuerde que en el mundo financiero no existe un monopolio. “Si su banco no le satisface vaya a otro banco y explique su situación”.

Recomendaciones útiles

·        A)  Es recomendable siempre estar al tanto del mercado analizando las tarifas, porque puede ser que otras entidades le ofrezcan una tasa menor por sus créditos.

·         B) Siempre es recomendable revisar el estado de crédito cada cuatro o seis meses, así como evaluar el cambio de tasa o de moneda, o inclusive aumentar el plazo.

    

     JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿CUÁL ES EL COSTO DE NO CONTRATAR A LA GENTE APROPIADA EN EMPRESAS FAMILIARES…?

 Como Consultor Empresarial y miembro de Directorio de algunas Empresas Familiares, o Familias Empresarias como me gusta denominarlas, he observado una TERCA y OBSESIONADA idea de no querer contratar a la persona que se debía INCORPORAR a la organización, con el fin de que pueda CREAR VALOR en ella.

A pesar, de las recomendaciones y sugerencias que se puedan brindar, muchas veces en las Empresas Familares se toma la decisión de NO apostar por gente que no fuera de la familia para ocupar ciertas jefaturas de responsabilidad. A pesar que se quería contratar gente profesional, mirar alternativas en el mercado recibiendo CV de bachilleres -e incluso alguno con MBA- de diferentes fuentes. Cuando empiezan las entrevistas comienza la desazón cuando se escuchan las expectativas económicas de los candidatos. “¿Vamos a pagar tanto por gente que no conocemos y que ni siquiera conoce el mercado?”. Es por ello, que muchas veces la decisión es mirar a gente del sector que los propietarios de estas Empresas Familiares habían tratado y que les había parecido “de confianza”: gente que se había mostrado bien dispuesta al tratarlos como clientes, inteligente y con expectativas acorde con lo que “se paga en el medio”. Sin mediar proceso alguno de selección optan por contratar a personas cuya relación previa les había generado confianza. A pesar que la posición que ocuparía era crítica para desarrollar el negocio y se esperaba que el conocimiento del sector (aunque no necesariamente en esa posición) fuera suficiente acicate para el éxito que se esperaba. El fin de la historia es que luego de un periodo se dan cuenta que no era la persona idónea; y es más se había PERDIDO TIEMPO.

Contratar personas adecuadas es algo muy difícil. Es por ello que en las Familias Empresarias, deberían aplicar las siguientes recomendaciones:

• Evalúe mejor la relación entre salario y valor que puede generar la persona. No espere llegar a conseguir a Superman a precio de Superratón. Invertir un poco más puede ser la diferencia entre lograr objetivos duraderos y metas importantes o perder el tiempo (y posición en el mercado).
• Invierta en hacer un buen proceso de selección. Esto implica la evaluación psicológica, evaluación de competencias, evaluación técnico-profesional, investigar sobre referencias personales y profesionales, entrevistas en profundidad (y por expertos) y hasta simulación de habilidades. Si le ofrecen hacer todo esto muy barato, posiblemente lo estén engañando. Muchas de estas pruebas tienen evaluación interpretativa, por lo que depende del expertise del evaluador para que el resultado sea lo más cercano a la realidad.  Lo barato le puede salir caro.
• Una posición crítica (estratégica) se cubre con un profesional competente. No bastará con poner mucha gente a hacer una labor si lo que requiere es innovación, desarrollo y ejecución sobresaliente. Tenga presente que varios Superratones no hacen un Superman.
• Traer gente que no es del sector, pero tiene experiencia en la materia, puede inyectar una buena dosis de creatividad. Cuidado que quienes están en el sector tienen efectivamente un conocimiento del mismo, pero también están contaminados con los vicios adquiridos.
• No confunda delegar con abdicar. Por muy buen profesional que contrate, no espere que desde el primer día ya resuelva todos los problemas. Una buena inducción y un acompañamiento periódico tendrán un fuerte efecto en los resultados, además que le permitirá conocer a la persona y que ésta gane su confianza.
• Aunque seleccionar a la persona adecuada es todo un reto, lo más difícil es retenerla. Para ello debe trabajar en motivarla, desarrollarla y hacer que su trabajo se dé en un ámbito de confianza y respeto.

¿CUAL ES EL COSTO DE NO SABER CONTRATAR A LA GENTE APROPIADA?

De acuerdo a estadísticas norteamericanas, el COSTO de equivocarse al contratar o perder a un trabajador y reponerlo cuesta el equivalente al salario anual de la posición multiplicado por cinco.

¿Se animaría usted a hacer los cálculos de cada mala contratación en su empresa?

 JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿ES NECESARIO IMPLEMENTAR UN DIRECTORIO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES o FAMILIAS EMPRESARIAS?¿CUANDO SE HACE NECESARIOS HACERLO?

Muchas Empresas Familiares o mejor aun las denominaremos: Familias Empresarias, han decidido a pesar de muchos casos NO SER UNA OBLIGACIÓN, a implementar la conformación de un Directorio, Pero ¿porque seria necesarios implementar un Directorio?..“Para no hacer lo que me da la gana”. Así de categórica fue la respuesta de un propietario de empresa familiar ante un cuestionamiento tan simple como suspicaz.

Quienes dirigen sus propias empresas se forman bajo ciertos rasgos de omnisciencia y omnipresencia que marca la forma de trabajo, y que marca también a quienes laboran en estas organizaciones. Esto no es un error o una mala costumbre o un problema de personalidad. Esto es necesario en las empresas familiares cuando están en etapa embrionaria y se encuentran durante los primeros años de desarrollo del negocio.

Esta necesidad se explica por lo menos por tres razones: primera, el emprendedor asume riesgos sustentados más por su sentido común que por análisis sofisticados; segunda, la caja no permite hacerse de costos fijos elevados, no hay recursos suficientes para contratar a personal ‘caro’ (profesionales con reconocida experiencia directiva), más que gente que ‘decida’ necesita gente que haga; y tercera -como derivada de las dos anteriores-, el propietario mantiene un firme control sobre todo lo que sucede en la empresa, nada se hace sin su autorización (de lo más estratégico a lo más operativo). Es un hombre orquesta.

Sin embargo, cuando la empresa llega a ciertos niveles de éxito, el volumen de  actividad hace que el hombre orquesta quede rebalsado. Seguir manejando todos los hilos de la organización se convierte en una carga muy pesada y lamentablemente se afectan su salud, su relación familiar y el propio negocio.

¿Qué hacer? Para empezar tiene que aprender a concentrar sus esfuerzos en lo que hace bien y dejarse ayudar en lo que no hace tan bien. La realidad y la estadística demuestra que aquellas Familias Empresarias con buenas competencias estratégicas (orientación al negocio) suelen no tener buenas competencias ejecutivas (organización, delegación, comunicación) y viceversa. Los propietarios de empresas familiares pertenecen al primer grupo.

La conformación de un directorio o un ente consejero como órgano de gobierno de una empresa familiar es un muy buen paso para ayudar en un proceso de consolidación. Fundamentalmente permite al fundador tener gente con la cual discutir sus decisiones y que le haga ver cosas que éste no haya visto. La periodicidad de estas reuniones busca consolidar en la práctica aquello que se discute en teoría, pues debe velar para que se ejecuten los acuerdos que se vayan tomando.

En mi experiencia profesional como Consultor Empresarial, el aporte fundamental no se da sólo en lo estratégico, pues aunque el director/consejero no sabe tanto del negocio, se atreve a hacer preguntas que pueden parecer obvias y que muchas veces ayudan a una mejor conceptualización de los objetivos y metas que derive en una mejor planificación. Considero que el aporte más significativo en este tipo de empresas se da en lo ‘intratégico’, es decir en áreas que son de soporte al negocio: la gestión del talento, la estructuración de los costos, el ordenamiento de la contabilidad, la aplicación de tecnologías, etc. Estos temas suelen no ser del expertise del fundador, y dado que  estos temas tienen su propia dinámica, se puede llegar a sentir ‘perdido’ ante la complejidad que va adquiriendo cada uno de ellos.

Conformar el directorio implica una voluntad de hacer cambios estructurales y muchas veces dolorosos. Implica que el hombre orquesta  aprenda a dominar la batuta y dejar de tocar él solo la música, permitir que quienes dominan los instrumentos puedan realizar una mejor ejecución. Ahora le tocará a él (y al directorio) escribir la partitura acorde con nuevos retos estratégicos y a una nueva organización.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

LA IMPORTANCIA DE PANIFICAR EN LOS TIEMPOS ACTUALES....

Muchas empresas a la fecha siguen trabajando sin un NORTE CLARO, debido a la carencia de una adecuada planificación anual. Sin objetivos y sin un norte claro la empresa no podrá evaluarse a sí misma y simplemente asumirá que sus resultados son lo mejor que ha podido obtener. Cuando el negocio tiene, por ejemplo, metas de crecimiento en ventas mensuales por lo menos puede saber si está vendiendo más o menos de lo previsto y podrá fortalecer las medidas que le están dando resultado o cambiar aquellas que simplemente no funcionan.

Un planeamiento anual debe, entre otras cosas, hacer el ejercicio de proyectar flujos sobre la base de objetivos de una gestión que se entiende será la más apropiada para nuestra  organización. Por ello, se deberían incorporar acciones como incursionar en nuevas industrias, lanzar nuevos productos o servicios, mejorar procesos, entre otras.

No obstante el beneficio de contar con un planeamiento anual, lo cierto es que no todas las empresas lo hacen, no sólo las pequeñas sino también las medianas y grandes. De hecho pocas empresas peruanas hacen planeamiento estratégico. Hay razones estructurales para ello. La principal tiene que ver con el esquema societario, pues en el país las empresas nacen como negocios familiares o emprendimientos unipersonales cerrados. Incluso pocas pequeñas y medianas empresas cuentan con un directorio, mucho menos con miembros independientes, lo cual les impide recibir ideas diferentes que aporten buenas prácticas del mercado.

Otra de las razones es que al inicio el empresario está enfocado básicamente en lograr que la idea de negocio funcione y por ello gran parte de su tiempo está en la captación de clientes. Por ello deja de lado el planeamiento, ya que, con toda razón, si no se obtienen ingresos que hagan punto de equilibrio de más está planificar objetivos de mediano plazo.

En tal sentido, en aquellas empresas que aún no ha realizado el planeamiento de este año la recomendación es hacerlo de inmediato. La ventaja para ellos será que podrán incorporar expectativas económicas más claras que las que había a finales del año pasado. Por ejemplo: un crecimiento del PBI más moderado y un tipo de cambio al alza. Mi recomendación es que incorporen un escenario más en su proyección: uno ácido donde la economía crezca un 2.5% a 3%. Como ha mencionado The Economist, no hay razones estructurales para pensar que este año será mejor que el 2014. Así podrán tener planes de contingencia que sirva de paliativo si las cosas se complican sobre la marcha.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

LA IMPORTANCIA DE MANTENER Y ASEGURAR UN SERVICIO DE CALIDAD AL CLIENTE

 La calidad y el servicio al cliente está relacionada con el nivel de satisfacción que se brinda a un consumidor

Cuando un cliente está acostumbrado a recibir un buen servicio se convierte, a veces sin querer, en un “auditor” del servicio muy crítico. Es decir, que cada vez que se vea confrontado a un “momento de verdad” recordará sus experiencias anteriores y la comparará con la que esté viviendo en ese momento. Adicionalmente a ello, lo que suele suceder es que el cliente exigirá un nivel de servicio mínimo esperado que supere sus expectativas.

No olvidemos que un momento de verdad se da en la interacción entre dos personas: el cliente y el prestatario del servicio, y se define como el momento en el que el cliente evalúa la atención de quien en ese instante está representando a una empresa. Por ello, se recomienda cuidar cada momento de verdad.

Por ejemplo, cuando un cliente solicita un crédito hipotecario a una entidad financiera se ve confrontado, en diversas oportunidades, a diferentes representantes de la institución dentro del proceso de evaluación y desembolso del crédito. Es en cada una de esas interacciones que los clientes evalúan el servicio brindado por la institución y que luego tendrán en consideración cuando les soliciten llenar la encuesta de satisfacción.

Por otro lado, tan importante como cuidar cada interacción con el cliente es cuidar el primer impacto que éste tenga con la institución. Por ejemplo, cuando un turista viaja al extranjero establecerá el primer contacto con el oficial de migraciones. De regreso a su país, después de pasar unas esplendorosas vacaciones en un lugar paradisiaco, siempre recordará la manera como el oficial de migraciones lo atendió tanto al llegar como al partir del destino turístico.

La técnica de medición de servicio basado en el “cliente anónimo” tiene este principio. Las empresas que la utilizan buscan conocer la calidad del servicio brindada por sus colaboradores justamente midiendo cada momento de verdad y, probablemente, el primer impacto que el “cliente anónimo” reciba influirá en los resultados de la evaluación.

El reto de las empresas es lograr que los clientes la consideren como una empresa “referente”. Que al momento de hacer una comparación la tengan bien posicionada, y que además, esa diferenciación planteada sea difícil de igualar.

Como cliente, ¿se ha convertido en “auditor” de servicio? Comente sus experiencias. Como empresa, ¿se está preocupando por cuidar cada momento de verdad? ¿Cómo cuida el primer impacto con el cliente?

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿CUALES SON LOS ERRORES MAS COMUNES QUE COMETEN (CASI TODOS) LOS JEFES?

Ser en la actualidad un “Jefe” conlleva a tener una serie de competencias y conocimientos, que ayuden a crear una imagen de LIDER entre sus colaboradores, lamentablemente muchas veces estos “jefes” cometen errores que no hacen más que alejarlos de su equipo de trabajo. Por ello se recomienda tomar nota de los siguientes errores que se deben evitar.

1.- Reaccionar ante otros empleados.

Cuando un empleado comete un error, algunos jefes tienden a comentar sobre esto con otras personas en lugar de hablar con el empleado directamente y en privado. Este es el error número uno, ya que es el PEOR de todos.

Si un empleado comete un error, hable con él / ella directamente, muéstrele cómo rectificar ese fallo y explique cómo evitar que vuelva a suceder.

2.-   No dialogar con los empleados.

Hable con sus empleados, pregúnteles cómo les va. ¡Ellos son seres humanos como usted! No piense que usted es superior a ellos solo porque son sus subordinados.

3.- Presionar a los nuevos empleados.

Todos los empleados nuevos necesitan tiempo para adaptarse a su nuevo entorno de trabajo. En función de su experiencia, esto podría tomar entre dos semanas a tres meses.

No espere que ellos sepan todo de inmediato, establezca objetivos realistas y no los presione por aprender más rápido. Son seres humanos, no robots.

4.-  Gritar.

Si uno de sus empleados cometió un error fatal, mantenga la calma y afronte la equivocación. No descargue su enojo sobre ellos por medio de gritos e insultos.

Hay que ser profesional y hacerse cargo de la situación con calma. Respete a sus empleados y ellos le respetarán.

5.- No saber escuchar.

Si un empleado le pide un consejo o una solicitud: Discuta el tema a fondo y si usted no puede atender su solicitud, asegúrese de que el empleado entienda totalmente su versión de los hechos. Cuando las personas tienen una comprensión completa de las cosas, ellas le respetarán más y aceptarán sus decisiones.

  6.-  Ridiculizar a los empleados cuando faltan por estar enfermos.

Si un empleado llama a la oficina para avisar que está enfermo y va a faltar ese día, no asuma automáticamente que está mintiendo (a menos que haga esto a menudo y usted tenga pruebas que no está enfermo).

   7.-  No preocuparse por el clima laboral / Ignorar las solicitudes de los empleados.

Asegúrese de que todo se desarrolle sin problemas en el lugar de trabajo para que los empleados puedan desempeñarse de manera eficiente.

En conclusión, si sus empleados están felices en el trabajo entonces estarán motivados para trabajar de manera eficiente. Si usted tiene un empleado descontento, corre el riesgo de que no se termine el trabajo.

  8.-  No escuchar nuevas ideas.

Si un empleado le presenta una idea para mejorar el rendimiento de la empresa, no la descarte, discútala. Por lo general, este tipo de empleados tiene una gran experiencia en sus funciones, entonces respete y considere sus ideas.

9.-  No lidiar con conflictos de forma adecuada.

Si dos empleados han tenido una discusión y uno de ellos es un gerente. Analice todos los hechos y forme su propia opinión del asunto.

No asuma automáticamente que el gerente tiene la razón porque él / ella tiene un cargo más alto. En algunos entornos de trabajo, los gerentes atemorizan a sus empleados y los jefes se ponen automáticamente de su lado, ya que tienen más experiencia que un empleado cualquiera.

10.   No Evitar el trabajo “repetitivo”.

Trate de dar a sus empleados variadas tareas en lugar de darles las mismas cosas todos los días. Un trabajo repetitivo puede resultar muy tedioso y francamente aburrido. Mantenga a sus empleados interesados en su trabajo.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

RECOMENDACIONES A TOMAR PARA EL CIERRE CONTABLE 2014…A TOMAR NOTA EL AREA CONTABLE DE NUESTRAS EMPRESAS

Es importante que las empresas para su cierre contable 2014, tomen en consideración las siguientes 5 recomendaciones:

1.       Gastos con sustento

La Sunat viene siendo muy exigente en el sustento en la causalidad del gasto, por lo que las empresas además de tener las facturas deben sustentar la operación con el contrato e información complementaria para que la Sunat pueda confirmar que se recibió el servicio. Actualmente, se pide el sustento no tanto en compra de bienes que es más tangible y fácil de demostrar, sino en el gasto que sustenta los servicios recibidos.

La causalidad, es un gasto necesario para generar el ingreso de la empresa; en tanto, la fehaciencia, es la demostración y documentación que en realidad se realizó el gasto. Sin embargo, existe para algunos fiscalizadores de la Sunat una confusión entre causalidad y fehaciencia.

2. Libros contables firmados por el representante legal de la empresa y el contador

El cumplimiento de esta norma es difícil en la práctica, ya que existe una cantidad importante de libros que son exigentes en la cantidad de datos, como el inventario y balance, la recomendación a los contadores es que cada mes se impriman los libros contables y además llevarlos a la gerencia, para ser firmados.

3. Libros contables electrónicos

La Sunat exige desde junio de 2012 a julio de 2013, a los contribuyentes con ventas mayores a 500 UIT (S/. 1.9 millones) usen los libros contables electrónicos, para lo cual deben adaptar sus sistemas y evitar contingencias.

Y aunque los principales contribuyentes ya están obligados en determinados libros compras, ventas, diario y mayor, sin embargo, la Sunat recién empezaría una fiscalización desde el 2015.

4. Inventarios

Es importante que las empresas establezcan adecuadamente sus inventarios para sustentar las pérdidas. En el caso de una merma, se requiere contar con un estudio técnico de merma ya que del contrario serán acotados por el fisco.

Asimismo, en el caso de un desmedro, en donde se deba realizar un destrucción del bien, debe ser acompañado por una prueba notarial, y firmados por el representante legal. Las entidades deben tener los controles del caso y para establecer el gasto deducible.

5. Estudios técnicos de precios de transferencia

Se debe sustentar el valor de los bienes o servicios de las operaciones entre empresas vinculadas con estudio técnico de precios de transferencia, que garanticen que las transacciones se realizaron a valor de mercado, ya que en caso contrario pagarán el Impuesto a la Renta por el valor de ese diferencial.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

SE PUEDE DELEGAR TAREAS, MAS NO TUS RESPONSABILIDADES

El éxito en delegar no se mide por cómo delegas, a quién delegas, o qué tan seguido lo haces. Delegar de forma efectiva no es solamente añadir éxito a tú logros, sino multiplicarlos. En la mayoría de los casos, no delegar eficazmente reducirá la velocidad de tu desarrollo. Si deseas mejorar el uso de tu tiempo, delegar es esencial.

Delegar es más que solamente transferir trabajo. Significa involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien más la libertad para tomar decisiones de cómo lograr alcanzar esos resultados. Significa soltar.

¿Gastas tu tiempo en tareas rutinarias que otros podrían hacer? ¿Trabajas más horas que tus colaboradores? Se habla de delegar cuando asignamos o traspasamos tareas y roles a otra persona de la empresa. Pero es importante saber qué se va delegar y a quién.

 Revisemos algunos consejos para delegar eficazmente:

1. MEDIR LAS CAPACIDADES

El primer paso es determinar los objetivos y los plazos de la tarea que será asignada, además de la capacidad que tienen sus colaboradores para cumplirla. Para decidir quién asumirá tal función puede diferenciar a los colaboradores según a) el grado de conocimiento sobre el trabajo, b) la experiencia, c) el nivel de confianza con respecto a su trabajo y d) la actitud de la persona hacia esa labor.

Por ejemplo, a un practicante o a un colaborador nuevo no le podemos delegar trabajos que requieran mucho conocimiento del área y, por el contrario, sería preferible darle actividades sencillas. Eso no quiere decir que siempre va ser así, pues con el tiempo y de acuerdo con su desempeño podemos ir aumentando el grado de complejidad de las tareas.

2. TAREAS CLARAS

La comunicación es vital para una correcta asignación de tareas. Es importante que una vez que hayamos determinado a quién le vamos a delegar una actividad, se la digamos de forma que sea bien comprendida. En ese sentido, es recomendable explicar con ejemplos (reportes, informes, presentaciones) y es mejor si inicialmente el encargado del área realiza la actividad con la persona delegada. En otros casos, la experiencia facilita las explicaciones al detalle; no obstante, se recomienda confirmar lo que entendió el colaborador pidiéndole que lo repita.

Finalmente, ponerlo en papel o mandarle un correo electrónico evitará posibles olvidos, sobre todo si lo encomendado incluye varios temas o si tiene muchos detalles. No hay que olvidar que la responsabilidad nunca se delega y nosotros siempre seguimos siendo responsables de lo que realice o no nuestro colaborador.

 
3. SEGUIMIENTO MODERADO 

Como la responsabilidad no se delega, es fundamental que siempre se le dé un seguimiento a la labor de nuestros colaboradores, sin que sea algo tan absorbente que no los deje respirar, ni algo tan flojo que no los controle. El seguimiento ideal tiene que ser moderado, pero sobre todo, ajustado a las características de nuestro colaborador. Siguiendo esto, suena lógico que las tareas tengan fechas límites o 'deadlines', esto facilitará más el seguimiento y el control adecuado a las tareas.

4. EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN

Cada vez que se delega se necesitará evaluar si el trabajo se ejecutó de manera correcta y en los plazos establecidos. Con eso uno sabrá si su colaborador podrá asumir tareas más complejas. Es importante que la evaluación vaya acompañada de información que favorezca una visión amplia de todos los factores que intervinieron en el trabajo, lo que permitirá detectar limitaciones. Muchas veces los colaboradores no logran realizar las tareas porque necesitan del apoyo de sus jefes. Por ejemplo, los vendedores necesitan que su jefe los acompañe para cerrar una venta difícil. En cualquier caso, una reunión en la que se compartan puntos de vista favorece a ambos.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿QUE PUEDEN HACER LAS EMPRESAS NACIONALES FRENTE A LA DESACELERACIÓN?

Hoy más que nunca las compañías deberían cuidar su capital de trabajo y no dejar de invertir en el core del negocio. Se sugiere calzar los plazos de inversiones y financiamiento, como las monedas de ingresos y deudas.

Ante la desaceleración de la economía peruana y las incertidumbres sobre el rumbo de la economía mundial, comparto algunas sugerencias para un mejor desempeño financieros de las empresas:

1. Cuidar el capital de trabajo. En un escenario en el que las empresas están alargando los periodos de cobranza y de pago a los proveedores es muy importante que éstas cuiden su capital de trabajo. Asimismo deberían reunirse más frecuentes con sus directores financieros para asegurar que tengan las ideas claras sobre la gestión de las líneas del financiamiento.

2. Calzar los plazos de las inversiones y el financiamiento. Los empresarios peruanos enfrentan bien la disminución en ventas y la gestión de márgenes, pero fallan al hacer inversiones de largo plazo con fondos de corto plazo. La recomendación es que calcen muy rápidamente sus inversiones de largo plazo con financiamiento de largo plazo. Es un tema en el cual hay que tener particular cuidado en esta época pues puede ser una situación peligrosa.

3. Calzar monedas. En un contexto de tendencia alcista del tipo de cambio las empresas no tienen excusa para no calzar monedas en sus deudas (en dólares) con las de sus ingresos (en soles) porque hay operaciones de cobertura para montos, incluso para créditos hipotecarios. Las empresas deben reflexionar sobre qué tan descalzados están para no tener sorpresas desagradables.

4. Consolidar relaciones con bancos. Hoy las compañías peruanas trabajan con gran cantidad de bancos. La recomendación es trabajar con menos bancos y consolidar las relaciones con algunos pues así será posible negociar mejores condiciones con los colaterales porque se verá que hay una relación de más largo plazo.

5. No dejar de hacer inversiones estratégicas en el core (corazón) del negocio. Invertir en otros sectores distintos al rubro principal del negocio puede distraer recursos en momentos que el capital será escaso. El potencial de Perú y el crecimiento económico que registrará en los próximos años hacen que no invertir en los negocios core sea un error tremendo.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

EL DESCUENTO DE LETRAS - UN CASO DE APLICACION

Cuando una empresa realiza ventas al crédito, sólo puede optar por cualquiera de estas dos modalidades: uno. Vender con factura o dos. Vender con letras.

En este articulo, tratare sobre la venta con letras. Un aparte, una letra de cambio (para que la conozcan por su denominación legal) es un título valor que contiene una promesa de pago a futuro, es decir, es un documento que incorpora derechos patrimoniales; lo que significa que, su poseedor, puede cobrar el valor contenido en esta, no importando si él originó la operación comercial, en pocas palabras, una letra puede ser endosada (transferida) a un tercero. Prosigamos, ¿qué puede hacer la empresa que a cambio de entregar mercadería o servicios recibe una letra? Sólo dos cosas, o espera su vencimiento para cobrarla o, si está urgida de capital de trabajo (y le aseguro que la mayoría de empresas siempre lo está), puede ir a una institución financiera y presentarla a descuento.

Descontar una letra, es la operación en la cual la empresa que vendió al crédito, le endosa la letra, en procuración, a una institución financiera, es decir, le da el derecho de cobrarla por cuenta de ella; pero (y esto es lo importante) no le entrega la propiedad de la misma y, a cambio, la institución le adelanta un porcentaje de valor del documento. Obviamente, para que una institución financiera acceda a realizar este tipo de operación, es porque, previamente, ha evaluado crediticiamente a la empresa que presenta el documento para el descuento (la vendedora) y revisado los antecedentes del cliente de esta empresa (el comprador).

CASO DE APLICACIÓN:

Ahora veamos el proceso de solución:

Ya tenemos el Valor Nominal de la letra, con ella nos vamos al banco:

Como se observa, de la letra presentada, se obtiene un valor neto de 122,420.50. Finalmente realicemos un análisis final.

En este caso, la operación no fue favorable a la empresa, pues ha recabado un valor por debajo de la deuda inicial. La compensación es que obtuvo recursos de liquidez en el HOY.

Debo indicar lo siguiente, a los bancos les encanta descontar letras (así en negrita y subrayado), el porqué de esa preferencia, reside en el hecho que en una operación de ese tipo, existen dos fuentes de repago, la principal es el cliente que compró a crédito y, la alterna, es la empresa que vendió al crédito (la que presentó la letra a descuento). No se olviden que la letra descontada nunca dejó de ser propiedad de la empresa vendedora. Pónganse en los zapatos de un banquero, si una operación tiene dos fuentes de repago; el riesgo percibido es…menor, ¡por supuesto!; lo que significa que en términos de costo, una operación de descuento de letras es más ventajosa que, por ejemplo un pagaré. En el mundo de las  instituciones financieras, un descuento de letras se conoce como una operación autoliquidable, pues es la misma operación la que proporciona su fuente de repago.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿COMO DETERMINAR LAS COMISIONES DE VENTAS?

Para que el sistema de comisiones sea rentable, es importante que esté bien formulado. Un error en los cálculos puede provocar que estrangulemos nuestros beneficios abocándonos a la ruina.

De otro lado, se debe comprender que el esfuerzo de vender, no debe recaer "unicamente" en los vendedores, sino en toda la organizacion.

CARACTERISITICAS DE LA POLITICA DE COMISIONES:

1. Ser motivador: La comisión debe estimular al vendedor a hacer siempre más. Ellos están constantemente en la búsqueda de nuevos retos, y alcanzar su comisión debe ser uno de ellos.

2. Ser alcanzable: Si bien deben ser motivadoras las comisiones, también deben ser alcanzables con el esfuerzo adecuado. En la medida en que los vendedores vean que las metas se pueden lograr, se sentirán motivados a incrementar los volúmenes de venta con los clientes actuales o a traer nuevas cuentas para la empresa.

3. Ser claro: El sistema de retribución no debe ser muy complejo. Todos lo deben entender bien, dándose cuenta de que están recibiendo una retribución justa por el esfuerzo que vienen realizando, lo cual generará confianza en la empresa.

COMO EVALUAR A LA FUERZA DE VENTA

Independientemente del criterio a usar, este debe ser claro, conocido y aceptado por todo el equipo de ventas. Es recomendable combinar un esquema de evaluación que mida aspectos CUALITATIVOS y CUANTITATIVOS de resultados para fijar el rendimiento de los vendedores.

Las mediciones Cualitativas o subjetivas reflejan lo bien que se hacen las cosas por parte del vendedor desde un punto de vista conductista. Con este criterio el vendedor es evaluado desde la perspectiva de sus habilidades, compromiso, iniciativa, vocación, etc. 

Los criterios Cuantitativos, evalúan “Cantidad” de los resultados, tales como:

•Número de órdenes de compra por período de tiempo. Evalúa la capacidad de cierre de la venta.

•Tamaño promedio de las órdenes de compra.

•Número de clientes o cuentas, evalúa la cobertura de los territorios, y garantiza equidad en la distribución de los mismos.

•Número de clientes activos.

•Número de clientes nuevos.

•Volumen total de ventas

•Logro de objetivos, resultados del periodo vs, objetivos del periodo anterior

•Crecimiento; Ventas del periodo / ventas del periodo anterior

•Cuota del territorio; participación de la empresa entre las empresas del mercado total

•Penetración; Evolución de la cuota del territorio del vendedor

•Cumplimiento de promociones; Resultados en promociones vs. objetivos de promociones

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

GESTION FINANCIERA: ENTRE UN 15 A 25% SE PODRÍAN REDUCIR LOS COSTOS EN UNA COMPAÑÍA CON UN BUEN MANEJO DE LAS FINANZAS

Los costos en una compañía podrían reducirse entre un 15 y 25% con una buena estructura en el área de finanzas. Empresas latinoamericanas gastan menos, pero no innovan. Los principales costos y presupuestos de una empresa provienen del ‘cerebro de la compañía’: el director de finanzas, pero ¿solo basta encerrarse a ‘puerta cerrada’ y decidir el futuro de la compañía en base a números?

Costos logísticos, de producción, administrativos, entre otros… ¿cuántos de estos conoce el director de finanzas (CFO)?. Una de las peores críticas al área de finanzas es su desconocimiento de las operaciones de la empresa, porque las decisiones se toman en ‘puerta cerrada’ sin que el CFO conozca el giro del negocio, ni cómo se vende, ni dónde está el campo de explotación (en el caso de una empresa minera).

Mito: Uno menos en la compañía, menores costos para el área de finanzas

Uno de los errores de una compañía es despedir a sus colaboradores por ‘falta de presupuesto’. Es importante saber que más que reducir personal, la solución es cambiar la estructura de la empresa, desde el modelo de entrega de servicios, hasta los costos logísticos.

Pero ¿cuánto cuesta la función de finanzas en las empresas?, en algunas compañías con facturaciones por encima de 1 billón de dólares, les costaría entre 3 y 4% de sus ingresos organizaciones totales, mantener a un CFO.

Entre un 15 a 25% se podrían reducir los costos en una compañía con un buen manejo de finanzas. Esta reducción de costos alivia los resultados del EBITDA de una compañía.

Conocer bien la estrategia corporativa

Para potenciar el ahorro en una empresa, un director de finanzas debe saber qué organización está vendiendo. Por un lado, puede ser una empresa local que solo demande costos tributarios, tesorería, contabilidad, inventarios, entre otros. Pero también puede ser una multinacional, y en ese caso, la organización es más compleja porque el modelo de entrega de dichos servicios debe ser adaptado a las necesidades de la empresa.

 Las empresas latinoamericanas demandan menores costos que una empresa norteamericana, ya que su planilla de finanzas cuesta un 25% menos, pero esta invierte dos o tres veces menos en tecnología que una empresa estadounidense.

Existe una mayor dedicación a actividades transaccionales que a análisis de información en empresas latinoamericanas. La función en finanzas cuesta menos pero no añade valor en tecnologías.

Una nueva estructura está detrás del cambio

Aproximadamente entre un 70 y 60% de ejecutivos está en el rol tradicional de operador, y no tiene un rol estratégico o de acompañante de negocios. Antes las compañías privilegiaban la facilidad comercial (ventas) para asumir riesgos y tomar decisiones. Hoy el CFO está en la línea de sucesión de un CEO y es fundamental su capacidad de generar valor en el negocio.

Para que este valor agregado se impregne en el negocio, es recomendable la labor evangelizadora a través de 4 atributos: el catalizador, el ser estratega, tener un valor de custodio y operador.

Para llevar a cabo estas características dentro de la empresa, el CFO no debe omitir el ‘plan de negocios’, ya que las compañías cometen un salto entre la planeación estratégica y la formulación del presupuesto.

Así, un plan de negocios es importante porque “ayuda a tener visibilidad del negocio para alcanzar la estrategia requerida”, un CFO debe tener los ‘numeritos a la mano’, es decir, al acudir a una reunión no debe abarcar con modelos retadores, más bien debe ser preciso y claro para dar a entender el plan estratégico y generar los retornos esperados.

¿Qué empresas realizan este sistema? las empresas mineras, gracias a su visibilidad de 15 a 20 años de explotación, usan este modelo, así como empresas de consumo masivo como retail, procesadoras de alimentos, entre otros. Por su parte, las microempresas también pueden hacer uso de este sistema, ya que no representarán más costos para su presupuesto, si es que tienen una planificación de mediano plazo.

“Lo importante es entender que el presupuesto debe ser hecho en el primer año del plan de negocios, porque este hilará los resultados de largo plazo”

Es un mito relacionar este mecanismo con más costos para las microempresas. Se recomienda que el proceso se haga independientemente del volumen de operación. “Todo debe ir enlazado a la planeación estratégica”.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿COMO REALIZAR EL PREPAGO DE MI DEUDA?

CASO DE APLICACION.

Un cliente tiene un préstamo de S/. 10,000, a ser cancelado en un año (12 meses), que genera cuotas mensuales de S/. 1,000, y con la gratificación de julio cuenta con un excedente de S/. 3,000 con el que puede cancelar parte de la deuda.
Observe que la TEM es de 2.92% y la TEA del 41.30% (ver cuadro al final)

Puede acercarse al banco, y optar por una de dos modalidades:

1.Pago anticipado
Significa que se cancelarán S/. 3,000 por las cuotas de julio, agosto y setiembre, y no se tendrá pagar nada hasta octubre.

2.Amortización de capital
El cliente puede acercarse al banco y bajar el monto (o principal) de la deuda de S/. 10,000 a s/. 7,000. El asesor del banco le preguntará si prefiere pagar EN UN MENOR PLAZO (9 meses) o tal vez EN EL MISMO PLAZO (12 meses)

“Si pago S/. 1,000 en doce meses, puedo amortizar mi capital y reducir mis cuotas pues lo cancelare en 9 meses (12 - 3 meses) –por ejemplo- a S/. 895.81 mensuales, o puedo seguir pagando el saldo de la deuda S/. 7,000, en doce cuotas, donde la nueva cuota seria de S/. 700 cada mes.

Esta modalidad (AMORITIZACION DE CAPITAL) es la más recomendable desde el punto de vista financiero, pues no solo libera temporalmente al cliente de una obligación, sino que terminará pagando menos intereses.(Ver Cuadro)

CUADRO COMPARATIVO:

¿QUE ES UN ENDEUDAMIENTO RESPONSABLE...? ¿UN ENDEUDAMIENTO RESPONSABLE CREA VALOR PARA LOS ACCIONISTAS...?

En la jerga financiera una empresa apalancada es la que ha tomado deuda, en contraposición una empresa no apalancada, es la que sólo tiene el dinero de los accionistas (capital) como fuente de los fondos de la firma.

Una empresa se apalanca (toma prestado) para financiar activos corrientes (capital de trabajo) o activos no corrientes (activos fijos e intangibles).  Existe una tercera razón y es la que se deriva de refinanciar deudas contraídas anteriormente (reestructuración financiera).

Un endeudamiento responsable, es aquel que se toma sólo cuando estamos seguros que su utilización en la empresa, incrementará el flujo de caja resultante (sea porque aumentarán los ingresos, reducirán los costos o una mezcla de ambos) lo suficiente para que estos préstamos puedan ser pagados sin problemas.

Es potestad de los accionistas de la empresa decidir si sus inversiones las financian sólo con su dinero o toman préstamos (o una mezcla de ambos). Pero ¿cuál decisión es la correcta?, pues solo si se endeuda responsablemente podrá crear valor con su inversión. Para ello, evaluaremos cuatro razones, a continuación:

Primera razón: Las empresas que no toman deudas, sólo pueden crecer basándose en los recursos que generan internamente y/o en el dinero de sus accionistas. Tomar en cuenta que esto podría generar la perdida de oportunidad en realizar un negocio o inversión, pues no se cuenta con el total de requerimientos, más aún, su competencia que sí se financia con deuda si puede aprovechar esa oportunidad de mercado. Finalmente, ¿quién se beneficia con el incremento en las ventas debido a esta decisión?

Segunda razón: Tomar deuda mejora el rendimiento contable que los accionistas obtienen sobre su capital, esto es mejora el ROE (Return On Equity), lo que en español vendría a ser retorno sobre el capital (o patrimonio) y está definido por Utilidad Neta/Capital (o Patrimonio). Imaginemos dos empresas que son exactamente iguales, salvo que una,   la empresa A, ha tomado $200 de deuda, por la cual le cobran 10% anual; y la otra, la empresa B, no tiene deuda (recuerde: A es una empresa apalancada y B es una empresa no apalancada). A continuación miremos sus balances y sus estados de resultados.

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Empecemos con la empresa B. Observe que los accionistas pusieron $400 y obtuvieron ganancias por $119, es decir consiguieron un retorno sobre su capital (ROE) de casi 30%. Ahora toca ver a la empresa que se apalancó (empresa A) ¿Qué pasó con el ROE?, simple, este es de casi 53%, un incremento de 23 puntos (ó 76%) sobre lo que obtuvieron los accionistas de la empresa no apalancada. La razón es sencilla, los accionistas de esta empresa invirtieron sólo 50% de lo que pusieron los accionistas de la empresa B (el otro 50% lo financiaron con deuda) y obtuvieron una ganancia que fue sólo 12% menor ($105 versus $119); pero que en términos relativos significo una rentabilidad de 53% sobre el capital invertido.

Tercera razón, tiene que ver con la reducción en el pago de los impuestos que se genera cuando se registran los intereses (o gastos financieros) como un gasto en el estado de resultados de la empresa. Regresemos a nuestro ejemplo anterior. Recuerde A, es una empresa apalancada (se
prestó 200 a una tasa de interés de 10%) en tanto que B, no lo es. Revisemos sus Estados de Ganancias y Pérdidas nuevamente, pero a partir de la utilidad operativa:

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Final del formulario

¿Cuáles son las diferencias más saltantes? Una es, sin duda alguna, que A registra gastos financieros; la segunda es que, como consecuencia de eso registra, también, menos utilidades (¿eso es malo?, si leyó mis entregas anteriores, sabe que no); y la tercera, aunque menos notoria, es que A pagó menos impuesto que B.  Es esta última, que quiero resaltar como una razón adicional, para tomar deuda dentro de la estructura de capital de la empresa. Los gastos financieros (intereses) funcionan como escudo fiscal. Un escudo fiscal, es todo gasto que se registra en el estado de resultados y que ayuda a disminuir el monto imponible (150 en A frente a 170 en B) y, por lo tanto, disminuye el pago del impuesto a la renta (45 en A frente a 51 en B). Esa reducción de 6 en el pago del impuesto, implica que la empresa A, tendrá que utilizar sólo 45 en vez de 51 de su preciada caja. Esto es, tomar deuda, le ahorró 6 de impuesto a la renta o, visto de otra manera, le generó 6 más de caja. Si quiere hallar rápidamente la reducción de impuesto resultante, haga esto: multiplique los intereses pagados por la tasa de impuesto a la renta, en nuestro ejemplo: 20 x 30% = 6. Sin embargo, no hay que perder de vista que, para que los escudos fiscales operen la empresa, debe obtener utilidades antes de impuestos.

Cuarta razón, se deriva directamente de la anterior. Menos impuestos, significa que la tasa de interés que la empresa paga después de impuestos, es menor. La empresa A se endeudó al 10%; pero en términos prácticos sólo pagó 7%. ¿Cómo así?, pues si bien le pagó al banco 20 (200 x 10%), se ahorró 6 en el pago del impuesto a la renta; lo que significa que, en la práctica, pagó sólo 20 – 6= 14 de intereses y eso sobre el total prestado (200), da una tasa de interés después de impuestos del 7%. Nuevamente, si lo quiere hallar más rápidamente, multiplique la tasa de interés que el banco le cobra por 1 – la tasa de impuesto a la renta (10% x (1 – 30%) = 7% en nuestro ejemplo). En otras palabras, si toma deuda, parte del interés que le cobran las instituciones financieras, se lo paga indirectamente el Estado, siempre y cuando su empresa obtenga utilidades.

CONCLUSION:

Luego de haber analizado las cuatro razones, antes de tomar  la decision de "aplancar" a la empresa, se debe pensar si se endeuda responsablemente, pues solo de esta forma podrá crear valor con su inversión.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿PORQUE FRACASAN LAS EXPORTACIONES DE ALGUNA EMPRESAS?..¿CUALES SON SUS PRINCIPALES LIMITACIONES?

¿Cuáles son las principales limitaciones que tienen las pymes exportadoras peruanas? Nos preguntamos esto debido a que algunas de ellas fracasan en su experiencia como exportadores.

 A continuación un detalle de las principales limitaciones:

NO TENER UNA ADECUADA ORIENTACIÓN AL MERCADO

Muchas empresas ingresan a la actividad exportadora sin tener una percepción clara del tamaño y características del mercado al que se dirigen. Desconocen si sus alcachofas embarcadas a Francia, por citar un ejemplo, las consumen los franceses, los hispanos, específicamente los peruanos; con qué frecuencia; hombres y mujeres indistintamente, por su sabor, su presentación, sus propiedades terapéuticas; etc. PROMPERÚ, las Oficinas Comerciales del Perú en el exterior (OCEX), los gremios empresariales son algunas valiosas fuentes de consulta.

NO SABER ACCEDER A FUENTES DE INFORMACIÓN

La mayor parte de nuestras empresas exportadoras sub utilizan fuentes de información como el Sistema Integrado de Información Comercial (SIICEX), Trade Map, Bases de Datos en Internet, revistas especializadas con información sobre oportunidades comerciales, condiciones de acceso a algunos mercados, etc. La Comisión Europea, por ejemplo, a través de su Help Desk ofrece información útil para acceder al mercado europeo.

PRESENCIA DE SOBRECOSTOS

El Plan Estratégico Nacional Exportador (PENX) identifica los sobrecostos que claramente limitan las posibilidades exportadoras del país (financieros, tributarios, logísticos, de infraestructura, carga laboral, burocracia administrativa, etc.). Competitividad implica tres factores: precio, calidad y oportunidad de entrega.

DESCONOCIMIENTO DE LOS MECANISMOS DE APOYO

Con o sin intención, muchas empresas se acogen indebidamente al drawback o eligen la importación temporal sin calcular si este mecanismo es más conveniente en su caso particular frente al drawback. Algunas desconocen incentivos como el SEPYMEX (Seguro para la Pyme Exportadora) o el Despacho Anticipado.

NO IDENTIFICAR CLARAMENTE LAS INVERSIONES EN ACTIVOS

Los exportadores que cuentan con posibilidades de inversión, muchas veces se aventuran a invertir en activos fijos en actividades que no conocen. La sugerencia es primero desarrollar una o más operaciones piloto cargando todo o lo más posible a costos variables, no a fijos. En función a esa experiencia, luego se decidirán por invertir, según cuáles sean los cuellos de botella del negocio.

NO USO DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS EMPRESARIALES

Del total de empresas exportadoras en el Perú -8,300- 64.5% son Mypes. Por tanto, debiera resultar natural que estas empresas se internacionalicen apostando por esquemas de asociatividad: consorcios, subcontratación, joint venturem, franquicias, etc. Sin embargo, la desconfianza, la falta de incentivos, las diferentes visiones de los integrantes de la alianza, etc. Complican la viabilidad de estos modelos de negocio.

CARENCIA DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN

Una debilidad es, sin duda, no tener un FODA de partida, no saber del perfil de la empresa/país con el que se negocia y no tener una estrategia definida.

NO CONTAR CON UN ADECUADO RECURSO HUMANO

Con la apertura comercial por la que el Perú ha apostado durante las últimas dos décadas han llegado al país empresas de todo el mundo y todos los sectores. ¿Por qué algunas empresas peruanas mantienen el liderazgo en su categoría a pesar de la agresiva competencia local y externa? No se trata del capital ni de la tecnología que hoy se pueden conseguir por diferentes vías. La respuesta, al final del día, se encuentra en el talento humano. Por ello, la formación y la permanente actualización de los ejecutivos de la empresa son fundamentales.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

“ENDEUDARSE ES MUY FACIL, LO DIFICIL ES PAGAR..” CONSEJOS PARA QUE SU NEGOCIO SUPERE SUS DEUDAS Y MEJORE SU SITUACIÓN

Siempre he comentado que: “ENDEUDARSE ES MUY FACIL, LO DIFICIL ES PAGAR.”, es por ello que debemos siempre evaluar los pro y contra de todo financiamiento a adquirir. Esto debido a que los cambios en las condiciones del mercado pueden afectar al negocio y si tiene deudas su situación podría complicarse. Debe tener un plan para poder evitar contratiempos.

ANALICE SU NEGOCIO ANTES DE ENDEUDARSE

Es importante “cerrar todos los caños” antes de buscar un endeudamiento, por ello recomiendo efectuar un ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL, a través de identificar claramente, cuales son los problemas, las causas que generan este problema y finalmente las soluciones que eliminaran estas causas (Ver Gráfico 1)

GRAFICO No 1

1.       Identifica cuales son los problemas que están afectando a tu negocio
Tómate un tiempo para que analices detenidamente cuales son los problemas que actualmente tiene tu empresa, deben identificables fácilmente y están afectando el presente del negocio. Haga este analice con su colaboradores y personas afines al negocio.

2.        Identifica cuáles son las causas que están generando estos problemas en tu negocio
Tómate un tiempo para que analices detenidamente cuál sería la causa por la cual tu negocio está como está. Puedes pedir la opinión de tus colaboradores o personas cercanas a ti, a fin de que te ayude a ver mejor el panorama.

3.       Identifica las posibles soluciones a aplicar que resolverían las causas encontradas

 Analiza todas las probables soluciones, que de forma coherente puedan eliminar las causas y con ello desaparecer a los problemas encontrados. 

Luego de ello, teniendo las soluciones “coherentes” a implementar, elabora un PLAN DE ACCION, indicando lo que se va hacer, quien lo va a ser (responsable) y en qué tiempo lo realizara, es decir la matriz de las tres W (iniciales en inglés) del Que, Quien y Cuando (Ver Gráfico 2)

GRAFICO 2

SI TOMAMOS LA DECISION DE ENDEUDARNOS

Luego de realizar el diagnostico anterior y no quedando más camino que tomar una deuda, debemos de buscar las mejores condiciones de tasa y plazo, que mejor se ajuste a la realidad de nuestro negocio.

Las deudas en los negocios pueden convertirse en un dolor de cabeza si hay cambios en condiciones de mercado, una mala administración, crisis global, entre otros. Para evitar problemas, tome en cuenta estos consejos.

1. Analiza tu presupuesto mensual
Debes tener en claro en qué gastas mes por mes, identifica los gastos mensuales que son imprescindibles, y descarta los que son prescindibles.

2. Ten muy claro todas tus deudas
Puedes hacer un resumen en el cual coloques todas tus deudas, esto te servirá para que puedas hacer una proyección y sepas en cuanto tiempo podrás librarte de tus deudas.

3. No saldes una deuda con otra
Un grave error es endeudarte para pagar otra deuda, luego esto, en su mayoría de casos, se convierte en un círculo vicioso. Lo mejor que puedes hacer es negociar con tus proveedores para que te den nuevos plazos. El negociar te ayudará a que te libres de tus deudas.

4. No procures, vende más
Para salir de deudas es muy importante que eleves tus ventas, de ser necesario, deja tu escritorio y sal tú mismo a la calle para ofrecer tus productos y/o servicios.

5. No descartes cambiar de rumbo
Debes tener en cuenta esta opción. De repente las condiciones actuales de tu negocio cambiaron o las condiciones del mercado, y si ves que tu empresa difícilmente podrá sostenerse lo mejor es cambiar de rumbo. Puedes optar por otra línea de productos, cambiar el rubro de tu negocio o iniciar una nueva empresa.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿ESTAMOS GESTIONANDO ADECUADAMENTE LOS SERVICIOS QUE BRINDAMOS A NUESTROS CLIENTES?

En la actualidad, debido a gran variedad de ofertas en el mercado y la competencia que se da por atraer y retener a los clientes, los negocios cada vez están comprendiendo que no se trata solamente de brindar el servicio esencial, p.e. en un restaurante seria solamente el de servir la comida, pues hoy los servicios que se ofrecen son muy variados: valet parking, recepción y sala de espera, toma de pedidos, pago, etc. Parece que han identificado casi todo lo que necesitan sus clientes para poder gozar de una buena experiencia en su restaurante.

A pesar de ello, algunas empresas, sin embargo, solo se enfocan en el servicio esencial o en el servicio de base que brindan y descuidan la variedad de servicios suplementarios que en realidad necesitan sus clientes. De esta manera, corren el riesgo de generar malas experiencias de servicio y además pierden oportunidades de diferenciarse de su competencia.

Según los planteamientos de Christopher Lovelock (2011), experto en el campo de administración de servicios, se debe agrupar a los servicios suplementarios en dos bloques. Por un lado, los servicios que facilitan la prestación, es decir, los componentes necesarios para lograr el servicio esencial (por ejemplo la toma de pedido o el pago en el caso del restaurante). Por otro lado, los que aumentan el valor del servicio para los clientes (por ejemplo cantar el ‘feliz cumpleaños’ a los clientes que lo solicitan).

Además, propone el modelo de la ‘flor del servicio’ (Figura 1) conformada por ocho categorías de servicios suplementarios. Sobre la cual afirma: “En una organización de servicio bien diseñada y manejada, los pétalos y el centro mantienen su frescura y su forma. Un servicio mal diseñado o de pobre ejecución es como una flor a la que le faltan pétalos o que están marchitos o descoloridos. Aún si el centro está perfecto, la impresión general que causa la flor resulta poco atractiva.”

CONCLUSION:

Debemos cuestionarnos entonces, si sabemos ¿cuáles son todos los servicios que debe brindar nuestra empresa y si los estamos gestionando de acuerdo a las necesidades de nuestros clientes? Podríamos no estar dándonos cuenta de que estamos ‘marchitando’ la relación con nuestros clientes.