¿COMO DETERMINAR LAS COMISIONES DE VENTAS?

Para que el sistema de comisiones sea rentable, es importante que esté bien formulado. Un error en los cálculos puede provocar que estrangulemos nuestros beneficios abocándonos a la ruina.

De otro lado, se debe comprender que el esfuerzo de vender, no debe recaer "unicamente" en los vendedores, sino en toda la organizacion.

CARACTERISITICAS DE LA POLITICA DE COMISIONES:

1. Ser motivador: La comisión debe estimular al vendedor a hacer siempre más. Ellos están constantemente en la búsqueda de nuevos retos, y alcanzar su comisión debe ser uno de ellos.

2. Ser alcanzable: Si bien deben ser motivadoras las comisiones, también deben ser alcanzables con el esfuerzo adecuado. En la medida en que los vendedores vean que las metas se pueden lograr, se sentirán motivados a incrementar los volúmenes de venta con los clientes actuales o a traer nuevas cuentas para la empresa.

3. Ser claro: El sistema de retribución no debe ser muy complejo. Todos lo deben entender bien, dándose cuenta de que están recibiendo una retribución justa por el esfuerzo que vienen realizando, lo cual generará confianza en la empresa.

COMO EVALUAR A LA FUERZA DE VENTA

Independientemente del criterio a usar, este debe ser claro, conocido y aceptado por todo el equipo de ventas. Es recomendable combinar un esquema de evaluación que mida aspectos CUALITATIVOS y CUANTITATIVOS de resultados para fijar el rendimiento de los vendedores.

Las mediciones Cualitativas o subjetivas reflejan lo bien que se hacen las cosas por parte del vendedor desde un punto de vista conductista. Con este criterio el vendedor es evaluado desde la perspectiva de sus habilidades, compromiso, iniciativa, vocación, etc. 

Los criterios Cuantitativos, evalúan “Cantidad” de los resultados, tales como:

•Número de órdenes de compra por período de tiempo. Evalúa la capacidad de cierre de la venta.

•Tamaño promedio de las órdenes de compra.

•Número de clientes o cuentas, evalúa la cobertura de los territorios, y garantiza equidad en la distribución de los mismos.

•Número de clientes activos.

•Número de clientes nuevos.

•Volumen total de ventas

•Logro de objetivos, resultados del periodo vs, objetivos del periodo anterior

•Crecimiento; Ventas del periodo / ventas del periodo anterior

•Cuota del territorio; participación de la empresa entre las empresas del mercado total

•Penetración; Evolución de la cuota del territorio del vendedor

•Cumplimiento de promociones; Resultados en promociones vs. objetivos de promociones

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

GESTION FINANCIERA: ENTRE UN 15 A 25% SE PODRÍAN REDUCIR LOS COSTOS EN UNA COMPAÑÍA CON UN BUEN MANEJO DE LAS FINANZAS

Los costos en una compañía podrían reducirse entre un 15 y 25% con una buena estructura en el área de finanzas. Empresas latinoamericanas gastan menos, pero no innovan. Los principales costos y presupuestos de una empresa provienen del ‘cerebro de la compañía’: el director de finanzas, pero ¿solo basta encerrarse a ‘puerta cerrada’ y decidir el futuro de la compañía en base a números?

Costos logísticos, de producción, administrativos, entre otros… ¿cuántos de estos conoce el director de finanzas (CFO)?. Una de las peores críticas al área de finanzas es su desconocimiento de las operaciones de la empresa, porque las decisiones se toman en ‘puerta cerrada’ sin que el CFO conozca el giro del negocio, ni cómo se vende, ni dónde está el campo de explotación (en el caso de una empresa minera).

Mito: Uno menos en la compañía, menores costos para el área de finanzas

Uno de los errores de una compañía es despedir a sus colaboradores por ‘falta de presupuesto’. Es importante saber que más que reducir personal, la solución es cambiar la estructura de la empresa, desde el modelo de entrega de servicios, hasta los costos logísticos.

Pero ¿cuánto cuesta la función de finanzas en las empresas?, en algunas compañías con facturaciones por encima de 1 billón de dólares, les costaría entre 3 y 4% de sus ingresos organizaciones totales, mantener a un CFO.

Entre un 15 a 25% se podrían reducir los costos en una compañía con un buen manejo de finanzas. Esta reducción de costos alivia los resultados del EBITDA de una compañía.

Conocer bien la estrategia corporativa

Para potenciar el ahorro en una empresa, un director de finanzas debe saber qué organización está vendiendo. Por un lado, puede ser una empresa local que solo demande costos tributarios, tesorería, contabilidad, inventarios, entre otros. Pero también puede ser una multinacional, y en ese caso, la organización es más compleja porque el modelo de entrega de dichos servicios debe ser adaptado a las necesidades de la empresa.

 Las empresas latinoamericanas demandan menores costos que una empresa norteamericana, ya que su planilla de finanzas cuesta un 25% menos, pero esta invierte dos o tres veces menos en tecnología que una empresa estadounidense.

Existe una mayor dedicación a actividades transaccionales que a análisis de información en empresas latinoamericanas. La función en finanzas cuesta menos pero no añade valor en tecnologías.

Una nueva estructura está detrás del cambio

Aproximadamente entre un 70 y 60% de ejecutivos está en el rol tradicional de operador, y no tiene un rol estratégico o de acompañante de negocios. Antes las compañías privilegiaban la facilidad comercial (ventas) para asumir riesgos y tomar decisiones. Hoy el CFO está en la línea de sucesión de un CEO y es fundamental su capacidad de generar valor en el negocio.

Para que este valor agregado se impregne en el negocio, es recomendable la labor evangelizadora a través de 4 atributos: el catalizador, el ser estratega, tener un valor de custodio y operador.

Para llevar a cabo estas características dentro de la empresa, el CFO no debe omitir el ‘plan de negocios’, ya que las compañías cometen un salto entre la planeación estratégica y la formulación del presupuesto.

Así, un plan de negocios es importante porque “ayuda a tener visibilidad del negocio para alcanzar la estrategia requerida”, un CFO debe tener los ‘numeritos a la mano’, es decir, al acudir a una reunión no debe abarcar con modelos retadores, más bien debe ser preciso y claro para dar a entender el plan estratégico y generar los retornos esperados.

¿Qué empresas realizan este sistema? las empresas mineras, gracias a su visibilidad de 15 a 20 años de explotación, usan este modelo, así como empresas de consumo masivo como retail, procesadoras de alimentos, entre otros. Por su parte, las microempresas también pueden hacer uso de este sistema, ya que no representarán más costos para su presupuesto, si es que tienen una planificación de mediano plazo.

“Lo importante es entender que el presupuesto debe ser hecho en el primer año del plan de negocios, porque este hilará los resultados de largo plazo”

Es un mito relacionar este mecanismo con más costos para las microempresas. Se recomienda que el proceso se haga independientemente del volumen de operación. “Todo debe ir enlazado a la planeación estratégica”.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿COMO REALIZAR EL PREPAGO DE MI DEUDA?

CASO DE APLICACION.

Un cliente tiene un préstamo de S/. 10,000, a ser cancelado en un año (12 meses), que genera cuotas mensuales de S/. 1,000, y con la gratificación de julio cuenta con un excedente de S/. 3,000 con el que puede cancelar parte de la deuda.
Observe que la TEM es de 2.92% y la TEA del 41.30% (ver cuadro al final)

Puede acercarse al banco, y optar por una de dos modalidades:

1.Pago anticipado
Significa que se cancelarán S/. 3,000 por las cuotas de julio, agosto y setiembre, y no se tendrá pagar nada hasta octubre.

2.Amortización de capital
El cliente puede acercarse al banco y bajar el monto (o principal) de la deuda de S/. 10,000 a s/. 7,000. El asesor del banco le preguntará si prefiere pagar EN UN MENOR PLAZO (9 meses) o tal vez EN EL MISMO PLAZO (12 meses)

“Si pago S/. 1,000 en doce meses, puedo amortizar mi capital y reducir mis cuotas pues lo cancelare en 9 meses (12 - 3 meses) –por ejemplo- a S/. 895.81 mensuales, o puedo seguir pagando el saldo de la deuda S/. 7,000, en doce cuotas, donde la nueva cuota seria de S/. 700 cada mes.

Esta modalidad (AMORITIZACION DE CAPITAL) es la más recomendable desde el punto de vista financiero, pues no solo libera temporalmente al cliente de una obligación, sino que terminará pagando menos intereses.(Ver Cuadro)

CUADRO COMPARATIVO:

¿QUE ES UN ENDEUDAMIENTO RESPONSABLE...? ¿UN ENDEUDAMIENTO RESPONSABLE CREA VALOR PARA LOS ACCIONISTAS...?

En la jerga financiera una empresa apalancada es la que ha tomado deuda, en contraposición una empresa no apalancada, es la que sólo tiene el dinero de los accionistas (capital) como fuente de los fondos de la firma.

Una empresa se apalanca (toma prestado) para financiar activos corrientes (capital de trabajo) o activos no corrientes (activos fijos e intangibles).  Existe una tercera razón y es la que se deriva de refinanciar deudas contraídas anteriormente (reestructuración financiera).

Un endeudamiento responsable, es aquel que se toma sólo cuando estamos seguros que su utilización en la empresa, incrementará el flujo de caja resultante (sea porque aumentarán los ingresos, reducirán los costos o una mezcla de ambos) lo suficiente para que estos préstamos puedan ser pagados sin problemas.

Es potestad de los accionistas de la empresa decidir si sus inversiones las financian sólo con su dinero o toman préstamos (o una mezcla de ambos). Pero ¿cuál decisión es la correcta?, pues solo si se endeuda responsablemente podrá crear valor con su inversión. Para ello, evaluaremos cuatro razones, a continuación:

Primera razón: Las empresas que no toman deudas, sólo pueden crecer basándose en los recursos que generan internamente y/o en el dinero de sus accionistas. Tomar en cuenta que esto podría generar la perdida de oportunidad en realizar un negocio o inversión, pues no se cuenta con el total de requerimientos, más aún, su competencia que sí se financia con deuda si puede aprovechar esa oportunidad de mercado. Finalmente, ¿quién se beneficia con el incremento en las ventas debido a esta decisión?

Segunda razón: Tomar deuda mejora el rendimiento contable que los accionistas obtienen sobre su capital, esto es mejora el ROE (Return On Equity), lo que en español vendría a ser retorno sobre el capital (o patrimonio) y está definido por Utilidad Neta/Capital (o Patrimonio). Imaginemos dos empresas que son exactamente iguales, salvo que una,   la empresa A, ha tomado $200 de deuda, por la cual le cobran 10% anual; y la otra, la empresa B, no tiene deuda (recuerde: A es una empresa apalancada y B es una empresa no apalancada). A continuación miremos sus balances y sus estados de resultados.

Principio del formulario

Final del formulario

Empecemos con la empresa B. Observe que los accionistas pusieron $400 y obtuvieron ganancias por $119, es decir consiguieron un retorno sobre su capital (ROE) de casi 30%. Ahora toca ver a la empresa que se apalancó (empresa A) ¿Qué pasó con el ROE?, simple, este es de casi 53%, un incremento de 23 puntos (ó 76%) sobre lo que obtuvieron los accionistas de la empresa no apalancada. La razón es sencilla, los accionistas de esta empresa invirtieron sólo 50% de lo que pusieron los accionistas de la empresa B (el otro 50% lo financiaron con deuda) y obtuvieron una ganancia que fue sólo 12% menor ($105 versus $119); pero que en términos relativos significo una rentabilidad de 53% sobre el capital invertido.

Tercera razón, tiene que ver con la reducción en el pago de los impuestos que se genera cuando se registran los intereses (o gastos financieros) como un gasto en el estado de resultados de la empresa. Regresemos a nuestro ejemplo anterior. Recuerde A, es una empresa apalancada (se
prestó 200 a una tasa de interés de 10%) en tanto que B, no lo es. Revisemos sus Estados de Ganancias y Pérdidas nuevamente, pero a partir de la utilidad operativa:

Principio del formulario

Final del formulario

¿Cuáles son las diferencias más saltantes? Una es, sin duda alguna, que A registra gastos financieros; la segunda es que, como consecuencia de eso registra, también, menos utilidades (¿eso es malo?, si leyó mis entregas anteriores, sabe que no); y la tercera, aunque menos notoria, es que A pagó menos impuesto que B.  Es esta última, que quiero resaltar como una razón adicional, para tomar deuda dentro de la estructura de capital de la empresa. Los gastos financieros (intereses) funcionan como escudo fiscal. Un escudo fiscal, es todo gasto que se registra en el estado de resultados y que ayuda a disminuir el monto imponible (150 en A frente a 170 en B) y, por lo tanto, disminuye el pago del impuesto a la renta (45 en A frente a 51 en B). Esa reducción de 6 en el pago del impuesto, implica que la empresa A, tendrá que utilizar sólo 45 en vez de 51 de su preciada caja. Esto es, tomar deuda, le ahorró 6 de impuesto a la renta o, visto de otra manera, le generó 6 más de caja. Si quiere hallar rápidamente la reducción de impuesto resultante, haga esto: multiplique los intereses pagados por la tasa de impuesto a la renta, en nuestro ejemplo: 20 x 30% = 6. Sin embargo, no hay que perder de vista que, para que los escudos fiscales operen la empresa, debe obtener utilidades antes de impuestos.

Cuarta razón, se deriva directamente de la anterior. Menos impuestos, significa que la tasa de interés que la empresa paga después de impuestos, es menor. La empresa A se endeudó al 10%; pero en términos prácticos sólo pagó 7%. ¿Cómo así?, pues si bien le pagó al banco 20 (200 x 10%), se ahorró 6 en el pago del impuesto a la renta; lo que significa que, en la práctica, pagó sólo 20 – 6= 14 de intereses y eso sobre el total prestado (200), da una tasa de interés después de impuestos del 7%. Nuevamente, si lo quiere hallar más rápidamente, multiplique la tasa de interés que el banco le cobra por 1 – la tasa de impuesto a la renta (10% x (1 – 30%) = 7% en nuestro ejemplo). En otras palabras, si toma deuda, parte del interés que le cobran las instituciones financieras, se lo paga indirectamente el Estado, siempre y cuando su empresa obtenga utilidades.

CONCLUSION:

Luego de haber analizado las cuatro razones, antes de tomar  la decision de "aplancar" a la empresa, se debe pensar si se endeuda responsablemente, pues solo de esta forma podrá crear valor con su inversión.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿PORQUE FRACASAN LAS EXPORTACIONES DE ALGUNA EMPRESAS?..¿CUALES SON SUS PRINCIPALES LIMITACIONES?

¿Cuáles son las principales limitaciones que tienen las pymes exportadoras peruanas? Nos preguntamos esto debido a que algunas de ellas fracasan en su experiencia como exportadores.

 A continuación un detalle de las principales limitaciones:

NO TENER UNA ADECUADA ORIENTACIÓN AL MERCADO

Muchas empresas ingresan a la actividad exportadora sin tener una percepción clara del tamaño y características del mercado al que se dirigen. Desconocen si sus alcachofas embarcadas a Francia, por citar un ejemplo, las consumen los franceses, los hispanos, específicamente los peruanos; con qué frecuencia; hombres y mujeres indistintamente, por su sabor, su presentación, sus propiedades terapéuticas; etc. PROMPERÚ, las Oficinas Comerciales del Perú en el exterior (OCEX), los gremios empresariales son algunas valiosas fuentes de consulta.

NO SABER ACCEDER A FUENTES DE INFORMACIÓN

La mayor parte de nuestras empresas exportadoras sub utilizan fuentes de información como el Sistema Integrado de Información Comercial (SIICEX), Trade Map, Bases de Datos en Internet, revistas especializadas con información sobre oportunidades comerciales, condiciones de acceso a algunos mercados, etc. La Comisión Europea, por ejemplo, a través de su Help Desk ofrece información útil para acceder al mercado europeo.

PRESENCIA DE SOBRECOSTOS

El Plan Estratégico Nacional Exportador (PENX) identifica los sobrecostos que claramente limitan las posibilidades exportadoras del país (financieros, tributarios, logísticos, de infraestructura, carga laboral, burocracia administrativa, etc.). Competitividad implica tres factores: precio, calidad y oportunidad de entrega.

DESCONOCIMIENTO DE LOS MECANISMOS DE APOYO

Con o sin intención, muchas empresas se acogen indebidamente al drawback o eligen la importación temporal sin calcular si este mecanismo es más conveniente en su caso particular frente al drawback. Algunas desconocen incentivos como el SEPYMEX (Seguro para la Pyme Exportadora) o el Despacho Anticipado.

NO IDENTIFICAR CLARAMENTE LAS INVERSIONES EN ACTIVOS

Los exportadores que cuentan con posibilidades de inversión, muchas veces se aventuran a invertir en activos fijos en actividades que no conocen. La sugerencia es primero desarrollar una o más operaciones piloto cargando todo o lo más posible a costos variables, no a fijos. En función a esa experiencia, luego se decidirán por invertir, según cuáles sean los cuellos de botella del negocio.

NO USO DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS EMPRESARIALES

Del total de empresas exportadoras en el Perú -8,300- 64.5% son Mypes. Por tanto, debiera resultar natural que estas empresas se internacionalicen apostando por esquemas de asociatividad: consorcios, subcontratación, joint venturem, franquicias, etc. Sin embargo, la desconfianza, la falta de incentivos, las diferentes visiones de los integrantes de la alianza, etc. Complican la viabilidad de estos modelos de negocio.

CARENCIA DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN

Una debilidad es, sin duda, no tener un FODA de partida, no saber del perfil de la empresa/país con el que se negocia y no tener una estrategia definida.

NO CONTAR CON UN ADECUADO RECURSO HUMANO

Con la apertura comercial por la que el Perú ha apostado durante las últimas dos décadas han llegado al país empresas de todo el mundo y todos los sectores. ¿Por qué algunas empresas peruanas mantienen el liderazgo en su categoría a pesar de la agresiva competencia local y externa? No se trata del capital ni de la tecnología que hoy se pueden conseguir por diferentes vías. La respuesta, al final del día, se encuentra en el talento humano. Por ello, la formación y la permanente actualización de los ejecutivos de la empresa son fundamentales.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

“ENDEUDARSE ES MUY FACIL, LO DIFICIL ES PAGAR..” CONSEJOS PARA QUE SU NEGOCIO SUPERE SUS DEUDAS Y MEJORE SU SITUACIÓN

Siempre he comentado que: “ENDEUDARSE ES MUY FACIL, LO DIFICIL ES PAGAR.”, es por ello que debemos siempre evaluar los pro y contra de todo financiamiento a adquirir. Esto debido a que los cambios en las condiciones del mercado pueden afectar al negocio y si tiene deudas su situación podría complicarse. Debe tener un plan para poder evitar contratiempos.

ANALICE SU NEGOCIO ANTES DE ENDEUDARSE

Es importante “cerrar todos los caños” antes de buscar un endeudamiento, por ello recomiendo efectuar un ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL, a través de identificar claramente, cuales son los problemas, las causas que generan este problema y finalmente las soluciones que eliminaran estas causas (Ver Gráfico 1)

GRAFICO No 1

1.       Identifica cuales son los problemas que están afectando a tu negocio
Tómate un tiempo para que analices detenidamente cuales son los problemas que actualmente tiene tu empresa, deben identificables fácilmente y están afectando el presente del negocio. Haga este analice con su colaboradores y personas afines al negocio.

2.        Identifica cuáles son las causas que están generando estos problemas en tu negocio
Tómate un tiempo para que analices detenidamente cuál sería la causa por la cual tu negocio está como está. Puedes pedir la opinión de tus colaboradores o personas cercanas a ti, a fin de que te ayude a ver mejor el panorama.

3.       Identifica las posibles soluciones a aplicar que resolverían las causas encontradas

 Analiza todas las probables soluciones, que de forma coherente puedan eliminar las causas y con ello desaparecer a los problemas encontrados. 

Luego de ello, teniendo las soluciones “coherentes” a implementar, elabora un PLAN DE ACCION, indicando lo que se va hacer, quien lo va a ser (responsable) y en qué tiempo lo realizara, es decir la matriz de las tres W (iniciales en inglés) del Que, Quien y Cuando (Ver Gráfico 2)

GRAFICO 2

SI TOMAMOS LA DECISION DE ENDEUDARNOS

Luego de realizar el diagnostico anterior y no quedando más camino que tomar una deuda, debemos de buscar las mejores condiciones de tasa y plazo, que mejor se ajuste a la realidad de nuestro negocio.

Las deudas en los negocios pueden convertirse en un dolor de cabeza si hay cambios en condiciones de mercado, una mala administración, crisis global, entre otros. Para evitar problemas, tome en cuenta estos consejos.

1. Analiza tu presupuesto mensual
Debes tener en claro en qué gastas mes por mes, identifica los gastos mensuales que son imprescindibles, y descarta los que son prescindibles.

2. Ten muy claro todas tus deudas
Puedes hacer un resumen en el cual coloques todas tus deudas, esto te servirá para que puedas hacer una proyección y sepas en cuanto tiempo podrás librarte de tus deudas.

3. No saldes una deuda con otra
Un grave error es endeudarte para pagar otra deuda, luego esto, en su mayoría de casos, se convierte en un círculo vicioso. Lo mejor que puedes hacer es negociar con tus proveedores para que te den nuevos plazos. El negociar te ayudará a que te libres de tus deudas.

4. No procures, vende más
Para salir de deudas es muy importante que eleves tus ventas, de ser necesario, deja tu escritorio y sal tú mismo a la calle para ofrecer tus productos y/o servicios.

5. No descartes cambiar de rumbo
Debes tener en cuenta esta opción. De repente las condiciones actuales de tu negocio cambiaron o las condiciones del mercado, y si ves que tu empresa difícilmente podrá sostenerse lo mejor es cambiar de rumbo. Puedes optar por otra línea de productos, cambiar el rubro de tu negocio o iniciar una nueva empresa.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿ESTAMOS GESTIONANDO ADECUADAMENTE LOS SERVICIOS QUE BRINDAMOS A NUESTROS CLIENTES?

En la actualidad, debido a gran variedad de ofertas en el mercado y la competencia que se da por atraer y retener a los clientes, los negocios cada vez están comprendiendo que no se trata solamente de brindar el servicio esencial, p.e. en un restaurante seria solamente el de servir la comida, pues hoy los servicios que se ofrecen son muy variados: valet parking, recepción y sala de espera, toma de pedidos, pago, etc. Parece que han identificado casi todo lo que necesitan sus clientes para poder gozar de una buena experiencia en su restaurante.

A pesar de ello, algunas empresas, sin embargo, solo se enfocan en el servicio esencial o en el servicio de base que brindan y descuidan la variedad de servicios suplementarios que en realidad necesitan sus clientes. De esta manera, corren el riesgo de generar malas experiencias de servicio y además pierden oportunidades de diferenciarse de su competencia.

Según los planteamientos de Christopher Lovelock (2011), experto en el campo de administración de servicios, se debe agrupar a los servicios suplementarios en dos bloques. Por un lado, los servicios que facilitan la prestación, es decir, los componentes necesarios para lograr el servicio esencial (por ejemplo la toma de pedido o el pago en el caso del restaurante). Por otro lado, los que aumentan el valor del servicio para los clientes (por ejemplo cantar el ‘feliz cumpleaños’ a los clientes que lo solicitan).

Además, propone el modelo de la ‘flor del servicio’ (Figura 1) conformada por ocho categorías de servicios suplementarios. Sobre la cual afirma: “En una organización de servicio bien diseñada y manejada, los pétalos y el centro mantienen su frescura y su forma. Un servicio mal diseñado o de pobre ejecución es como una flor a la que le faltan pétalos o que están marchitos o descoloridos. Aún si el centro está perfecto, la impresión general que causa la flor resulta poco atractiva.”

CONCLUSION:

Debemos cuestionarnos entonces, si sabemos ¿cuáles son todos los servicios que debe brindar nuestra empresa y si los estamos gestionando de acuerdo a las necesidades de nuestros clientes? Podríamos no estar dándonos cuenta de que estamos ‘marchitando’ la relación con nuestros clientes.

LA FACTURA NEGOCIABLE Y EL USO DEL FACTORING

¿Qué es la Factura Negociable?

La factura negociable es un importante instrumento financiero para las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes). Es un título valor, similar a una letra, un pagaré o un cheque. Fundamentalmente está orientado para aquellas empresas que venden al crédito, en la que sus grandes clientes le pagan después de 30 días, entonces estamos hablando para aquellos que venden a crédito a 90, 120 días.

¿En dónde encuentro este instrumento? 

Hoy por hoy este instrumento es obligatorio en la emisión -de facturas- para todas las mipymes, entonces lo primero que tendría que hacer un empresario es ir a una imprenta autorizada e incorporar la tercera copia en sus facturas. Normalmente en la factura comercial se tiene el original, el de emisor y el de Sunat, La factura negociable sería la tercera copia.

Modelo de factura negociable (tercera copia)

¿Cómo la factura negociable me ayuda en mi negocio?

Primero, un aspecto importante de la factura negociable es el plazo de vencimiento porque ahí tiene que estar el mutuo acuerdo con su cliente en la fecha de pago que puede ser una fecha única o puede ser una fecha fraccionada en cuotas. Luego de ello, de acuerdo a la norma el proveedor tiene un plazo de 8 días para ver si hay algún tipo de reclamo o disconformidad por el servicio brindado, de lo contrario se asume conformidad en la factura.

Entonces seguidamente si se está vendiendo al crédito y se necesita liquidez lo que el empresario puede hacer es negociar su factura, generalmente lo hace en el sistema financiero bajo dos modalidades: por descuento de facturas o haciendo un “factoring”. Generalmente lo más beneficioso es el último porque así la institución financiera ya no mide el riesgo del empresario sino del gran comprador -el proveedor-, es decir el cliente de la mipyme.

Aparte de conseguir liquidez, ¿Qué otros beneficios tiene el uso de la factura negociable?
Entre los beneficios adicionales es que esta herramienta le da una mayor capacidad de negociación a la mipyme. Por ejemplo si una empresa antes vendía a crédito a 60 días, pero al llegar la fecha de pago el cliente de la empresa le decía “espérame un poco más”, ya no son 60 días sino pueden ser 90 días o más. Pero ahora como la factura negociable tiene una fecha de vencimiento entonces sí o sí te tiene que pagar en esa fecha.

También ayuda a tener un historial crediticio positivo con la entidad financiera. Hay muchos empresarios que aún no tienen un vínculo muy cercano con alguna institución financiera, y a través de esta factura ya de alguna forma ingresan en el sistema financiero.

CASO DE APLICACIÓN DE FACTORING:

¿CUALES SON LOS CICLOS DE VIDA DE UNA EMPRESA? Y ¿QUE TIPO DE LIDER REQUIERE EN CADA CICLO?

Expertos sostienen que, así como los seres humanos, las compañías tienen 4 etapas diferenciadas: nacimiento, crecimiento, madurez y envejecimiento.

Al igual que usted o que yo, las empresas tienen un ciclo de vida. Y en alguna de esas etapas pueden surgir diferentes oportunidades que las lleven a crecer más y afianzarse en el mercado. Aunque para ello se necesitará un conductor adecuado, un líder que aprovéchese tipo específico de situaciones. Los problemas que aparecen en los negocios son grandes aliados y símbolos de la vida corporativa, porque brindan las claves para entender en qué punto de su ciclo se encuentra la empresa y el perfil de líder que requiere, pues no todos pueden enfrentar de manera exitosa las diferentes etapas de una organización. Más si, cada etapa dura entre cinco y siete años, tiempo que coincide con el ciclo recomendado para la gestión de un ejecutivo en una empresa. En esa línea, se explica cuáles serían los tipos de líderes que necesitan las empresas, si se considera que estas tienen cuatro ciclos definidos:

1. Nacimiento

El líder nato de la organización suele ser el empresario, dado su empuje y talento creativo que lo impulsan a emprender sin mucha dificultad nuevos proyectos. En la etapa inicial de la empresa, un líder con talento orientado a procesos sencillamente no funcionará.

2. Crecimiento

Como la empresa empieza a profesionalizarse, también surge la necesidad de preparar al futuro CEO. Este debe poseer un talento estratégico que permita sostener el crecimiento con los recursos limitados que tiene y con productos o servicios adecuadamente enfocados a satisfacer las necesidades de segmentos de mercado bien definidos. Esa decir, desde el nacimiento hasta el crecimiento, se requieren líderes altamente creativos y proactivos, que no teman el riesgo, buscadores de oportunidades y que velen por satisfacer las necesidades de los clientes.

3. Madurez

En esta etapa, el líder deberá tener un talento organizativo. Ahora sí orientado a los procesos para optimizar la organización, ganar eficiencia, mejorar los márgenes operativos y la rentabilidad de la empresa. Los líderes estratégicos, combativos y orientados a conquistar mercados también son claves.

4. Envejecimiento

Durante el potencial declive de la empresa, es preferible un líder con talento cohesionador y creativo que pueda desarrollar un equipo unido en torno a los desafíos de la firma y las innovaciones necesarias para reflotarla. Lo importante, es contar con líderes comunicativos e innovadores que puedan enfrentar las crisis con creatividad

REUNIONES EFECTIVAS...¿COMO LOGRARLAS EN 5 PASOS?

Es toda una realidad, en cualquier organizacion para hacer que las cosas sucedan y lograr cumplir objetivos, muchas veces es necesario que tengamos que organizar reuniones de trabajo. En ocasiones sucede que llegamos a estas reuniones sin tener claro qué es lo que se va revisar o cuál es el objetivo común. En otros casos, somos invitados sin tener claro nuestro rol en esa actividad. Algunos aparecen 10-15 minutos tarde y desperdiciamos valioso tiempo que se podría emplear de mejor manera en otras funciones. 

A  continuación les presento los cinco pasos necesarios para LOGRAR reuniones efectivas:

1. Organizar la agenda. Si eres el organizador de la reunión, invierte tu tiempo en su planificación. Un claro problema de muchas reuniones es la falta de claridad en los objetivos. Si usted no está seguro de qué es lo que quiere lograr con la reunión programada, tenga la seguridad de que simplemente desperdiciará su tiempo y el de sus compañeros de trabajo. Invierta su tiempo en definir el objetivo y los roles de cada uno de los participantes. Si cuenta con una presentación, revise al detalle cada aspecto y presente sus alternativas de solución y solicite el apoyo que requiera de los asistentes de la reunión.

2. Lista de participantes. Revise cuidadosamente la lista de asistentes. Hágase la siguiente pregunta: ¿Quiénes realmente debe necesitar para que el objetivo de la reunión se alcance?, ¿puede alguno de los tentativos participantes recibir un e-mail resumen o darle una llamada? En el caso de que estés liderando un proyecto cross-funcional deberás asegurarte de que tengas a un representante de cada área y verificar la diferencia horaria si los miembros del equipo trabajan en diferentes lugares del mundo.

3. Tiempo de la reunión. Establece la reunión en la mitad del tiempo planeada originalmente. Si planeas una reunión para una hora, seguramente emplearás la hora completa para terminar pero considerando conversaciones no relacionadas al objetivo de la reunión. Estoy seguro de que si reduces el tiempo en 30 minutos, estarás con la presión de cubrir todos los puntos y será más efectivo. En el caso de que sean varias personas que tendrán que exponer diferentes puntos, asigna tiempo para cada una de ellas y lleva el control. Asimismo verifica los sistemas de comunicación por anticipado si fuera necesaria una videoconferencia para comunicarse con otros miembros del equipo.

4. Sé puntual. Generalmente en muchos casos citamos a reuniones a una hora específica y por costumbre solemos empezar 5, 10 o hasta 15 minutos tarde, lo que genera disconformidad para las asistentes que llegaron temprano a la reunión. Si no están presentes todos los asistentes, empieza la reunión en punto, estoy seguro de que conforme llegue el resto de los participantes, ellos se pondrán al día de las actividades o tareas que habrá que completar. Esto es algo muy positivo para el organizador de la reunión, ya que en futuras reuniones los participantes sabrán que empiezas la reunión en punto y serás respetado por el mismo.

5. Construye consenso. Si tienes una presentación, asegúrate de que los participantes claves hayan tenido la oportunidad de revisar el resumen ejecutivo para evitar cualquier tiempo de discrepancia o anticiparte a futuras preguntas que pudieran aparecer. Esto es clave a todo nivel profesional; antes de la reunión, invierte tiempo durante la semana en hacer esa parte ‘política’ de pedir feedback u opinión de tu presentación. Si hay un presupuesto que revisar, asegúrate de que las cifras estén correctas, y si es posible, revísalo con tu jefe inmediato o con el área de finanzas. Recuerda que cada vez que te paras al frente a sustentar algún tema, tu imagen y marca personal están en juego.

Finalmente, la pregunta central será: ¿Realmente necesito agendar una reunión? Recuerda que el tiempo que les ahorres a los participantes será tiempo invertido en otras actividades de negocio, lo que generará mayor productividad a favor de la empresa.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿SE COMETEN DELITOS ECONOMICOS EN LAS EMPRESAS PERUANAS? ¿COMO DETECTARLOS?

Delitos económicos: Empresas peruanas no tienen herramientas para detectarlos

El más detectado es la apropiación ilícita y su autor, un mando medio. La mayoría de firmas dice que no ha sido víctima de ellos, aunque no realiza controles de riesgo para detectarlos, según resultados de una encuesta realizada por la consultora PriceWaterhouse (PwC).

El 73.2% de las empresas peruanas que participaron de la Encuesta de Delitos Económicos de PwC Perú aseguró que no ha sido víctima de un delito económico en los últimos 24 meses. Sin embargo, 41.4% no realizó –o no tiene conocimiento de que su empresa realizó– una evaluación de riesgos de fraude en dicho periodo.

¿Cómo pueden asegurar, entonces, de que no se cometió ningún delito económico? Esta contradicción es ilustrativa del estado actual de las capacidades de las empresas para prevenir, combatir y sancionar los fraudes.

OJOS QUE NO VEN

Si bien los delitos económicos se pueden detectar de otras maneras –en auditorías internas o a través de data analítica—, al no ser la detección de delitos el objetivo principal de estos mecanismos, los incidentes pueden pasar desapercibidos.

Sorprende que la razón principal señalada como el motivo por el cual las empresas peruanas encuestadas no realizaron evaluaciones de riesgo de fraude, sea que no tienen certeza de lo que involucra este tipo de evaluación.

EL MÁS DETECTADO

De las empresas que sí indicaron haber sido víctimas de un delito económico en los últimos 24 meses, el 75% señaló que el tipo de delito fue la apropiación ilícita y el 69%, que fue por un monto menor a US$100 mil.

En cuanto al origen del delito, el 94% dijo que fue de origen interno, es decir, dentro de la empresa. A nivel global, la proporción es proporcional: mitad de origen interno y mitad de origen externo. Por ello, se cree que habría más delitos de origen externo cometidos en el Perú que los indicados, pero no son detectados.

Las sanciones frente a estos hechos son pocas. Sólo 6.7% de las empresas afectadas indicó haber informado a las autoridades. Las medidas más comunes el término de la relación comercial con el culpable y el inicio de demandas civiles. En los casos en los que se trató de un delito de origen externo, ninguna empresa realizó ninguna acción.

PERFIL DEL DELINCUENTE

Según la encuesta, el empleado que comete los delitos económicos suele ser un mando medio (53.3%), de entre 21 y 40 años de edad (80%), género masculino (73%) y con no más de 5 años en la empresa (73%). Los resultados no revelan data del perfil de delincuente que comete un delito económico de origen externo, debido a la baja tasa de realización –o acaso detección– de los mismos.

ACCIONES A TOMAR:

La necesidad de mejorar los mecanismos para tomar conocimiento de, hacer frente a y tomar acciones correctivas es evidente. Entre sus conclusiones, el estudio incluso especula que el hecho de que sólo se detecten los delitos menos sofisticados y de baja cuantía se debe, precisamente, a la ausencia de mecanismos de detección de delitos más complejos.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿QUE DEBEMOS PREGUNTAR A LOS CANDIDATOS DE UN PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL? Y... ¿PORQUE?

Los buenos entrevistadores en los procesos de selección de personal hacen preguntas difíciles. Aquellas que aparentemente son descabelladas no pretenden obtener la exactitud de la respuesta, si no ver cómo procesa o analiza la información el postulante.

Un entrevistador solía preguntar a sus postulantes ¿cuántos automóviles rojos hay en Lima? Aparentemente esta pregunta carece de sentido. Sin embargo, pretende evaluar la capacidad de análisis y búsqueda de información en la mente del postulante. No interesa tanto si la respuesta es correcta o no, si no el proceso mental. Una posible respuesta que muestra cómo “pasar la prueba” sería la siguiente: En un semáforo suelen haber unos 30 automóviles. De esos aproximadamente 3 son rojos. Esto es el 10% aproximadamente. Si el parque automotriz de Lima es de dos millones de automóviles supondría que hay aproximadamente 200 mil automóviles rojos en Lima.

Otra pregunta fundamental, que parece inocua, tiene que ver con el futuro. Preguntan ¿cómo te ves de aquí a 10 años? Obviamente uno puede tener una respuesta genuina y honesta, pensada a lo largo de años de búsqueda de la vocación y el sentido de propósito. Sin embargo, el entrevistador puede estar evaluando en qué medida el puesto de trabajo, la carrera profesional (los puestos de trabajo en los últimos años) y los estudios del postulante están alineados con su visión de futuro. Si no lo estuvieran, la pregunta siguiente puede cuestionar la falta de alineamiento entre estudios, carrera profesional, las funciones del puesto de trabajo y la visión de futuro del postulante.

Cuando el entrevistador quiere saber si efectivamente la persona está orientada a resultados ignora las explicaciones de lo que el postulante estudió o hizo (funciones) en su puesto de trabajo. No le importa si las funciones del puesto al que postula han sido funciones que anteriormente el postulante ha ejecutado. Quiere saber si obtuvo resultados en alguna esfera de su vida. Un postulante explicó que había logrado congregar a jugadores ex-alumnos del equipo de baloncesto de su colegio, a financistas, entrenadores, al colegio mismo y logró inscribir al equipo en primera división. Luego de mucho entrenar el equipo logró ganar el campeonato y ascender a la categoría superior. Más allá del ejemplo que podría sonar poco empresarial por ser deportivo, demostró la capacidad de convocatoria, influencia, dedicación y resultados no sólo en inscribir y participar en el campeonato sino ganarlo y ascender a la categoría superior.

Si se trata de conocer el estilo de personalidad del postulante, hay dos preguntas que son bastante frecuentes. Una es ¿qué libros, películas o series de TV te gustaban cuando eras adolescente? y luego ¿quién de los protagonistas era el que más te gustaba y por qué? Si quien te gustaba era una persona muy tranquila, eso está hablando de ti. Si era un guerrero, luchador y que alcanzaba sus resultados ganando guerras, eso da señales de tus preferencias personales. Luego de esas preguntas sobre la adolescencia suelen preguntar por las series, películas y libros en los últimos tiempos, asociándolas con el protagonista por el que te sentías más atraído y por qué.

En ciertas oportunidades, cuando se tiene la sospecha de que el postulante no está diciendo totalmente la verdad, se suele cambiar de tema de manera abrupta. Por ejemplo, si estoy conversando sobre experiencias en un puesto de trabajo pasado, cambio abruptamente a hablar de cómo está constituida su familia: hermanos, padres, etc. Al poco rato vuelvo abruptamente al tema anterior haciéndole una pregunta vinculada a aquello que dudo haya sido expresado con veracidad.

Los mejores entrevistadores tienen la capacidad de “leer” desde la intuición las emociones, posturas corporales y lenguaje del postulante. “Leen” inclusive sus propias sensaciones, emociones y pensamientos paralelos para ver qué tienen ellos que ver con lo que el postulante está diciendo. Por ello, la clave en todo proceso de selección es que el postulante debe ir sumamente preparado y hablar desde la honestidad.

Hay postulantes que han sido muy efectivos dándole la vuelta a la entrevista, siendo ellos los que actúan como los entrevistadores haciendo preguntas poderosas a la persona que los ha convocado para la entrevista. Preguntas como: ¿Dónde creen que debería estar el área dentro de unos años? ¿Cuáles son los objetivos específicos del área y la posición para este año? ¿Qué les está impidiendo alcanzar dichos objetivos? ¿Cuáles son las expectativas que tienen de mí si me incorporo a la posición? ¿Qué esperarían qué haga más allá de mis resultados concretos en relación al trabajo en equipo, el liderazgo y la integración? Con este tipo de preguntas el entrevistador se quedará pensativo, cuestionado e impactado por los aportes que el postulante podría generar en el área y la empresa.

CASO ANECDOTICO

Una vez, un empresario que deseo por si solo desarrollar el proceso de entrevista a nuevos candidatos, me comento: “Yo entrevisté a una chica que veía Friends...Nunca llamaría a alguien que viera esa serie para que trabaje en mi empresa...”

Habría que indicarle lo siguiente: No es la serie lo que me llevaría a mí a descartar al postulante si no lo que está detrás de ver la serie, de quién es su actor favorito y por qué. Sólo está hablando de sus preferencias personales, no de quién es la persona. El resto de la entrevista tiene también peso específico.

CONCLUSION:

En las organizaciones requerimos que las personas adopten ciertas conductas específicas. Los modelos de competencias se reducen finalmente a conductas y micro conductas. Los estilos de personalidad no necesariamente nos dicen lo que una persona haría. Nos dicen las preferencias del individuo. Determinada posición en la organización requiere de comportamientos específicos y el entrevistador debe comprobar que en el pasado la persona se ha comportado como la posición lo requiere. Hay buenos entrevistadores y buenos postulantes. No descarto la posibilidad de que una intervención del postulante deje pensativo y cuestionado al entrevistador. Probablemente sea un muy buen postulante.

¿COMO DIFERENCIAR INFLACION Vs DEFLACION? ¿CUAL SERIA LO MAS RECOMENDABLE PARA UNA ECONOMIA EN APUROS?

Si pudiéramos preguntar a un grupo de pobladores del país, lo siguiente: ¿desean que los precios bajen o que suban? No me cabe duda que todos responderían, “que bajen”.  La deflación se define como la caída sostenida en precios de la mayoría de bienes y servicios. Entonces, ¿por qué deberíamos estar preocupados por los temores de una deflación si “parece” mejor que todo baje de precio para comprar más barato?

Para responder lo anterior. Imagínese usted que le plantean invertir su dinero en un nicho del mercado donde los precios están bajando; ¿se animaría a hacerlo? Estoy seguro que no. ¿Por qué invertir en un segmento en que los precios caen y tendrá que vender a un precio cada vez menor? Ahora piense que el fenómeno es generalizado. La deflación afecta la inversión y con ello el crecimiento económico futuro. Es lo contrario a la inflación. Así como cuando suben los precios todos nos apresuramos a comprar, pues creemos que seguirán subiendo, cuando bajan, no compramos pues “creemos” que seguirán bajando y postergamos nuestra decisión de compra. Dicho de otro modo, si los precios bajan, el dinero “gana” valor si no lo gastas y lo guardas. Sin aumentos en el consumo y la inversión la economía “no se mueve”, es decir, “se apaga”. Por eso no es deseable la deflación y la mayoría de economistas le tiene más temor que a la inflación; en 1990 Perú tenía un aumento en precios de 7650% al año. Sin embargo se logró detener de manera más o menos rápida.

¿Sucede lo mismo con la deflación? Pues parece que es más complejo. Japón tuvo 15 años de deflación, hasta que el gobierno del primer ministro Abe decidió usar la “maquinita” de imprimir billetes para enfrentar el problema en diciembre de 2012. Si es sostenible o no, dependerá de las reformas que permitan un crecimiento sano y sostenible, pues está claro que “muchos billetes” generan el problema contrario: inflación. Japón enfrentó su deflación con más billetes y más gasto público.

CASO: EUROPA

¿Por qué los temores de Europa? Se debe considerar que la mayoría de países europeos enfrentan un problema de sobreendeudamiento. La primera reacción frente al problema estuvo en la política monetaria: la tasa de interés se redujo casi a cero; la última reducción ocurrió hace cuatro meses y la llevó en 0.25% (en el Perú es 4%). A pesar de la reducción en tasas de interés con el objetivo de aumentar los créditos, la estrategia no funciona por una simple razón: o no hay sujetos de crédito (están sobre endeudados y antes deben pagar sus deudas) o los que hay, no están dispuestos a tomar nuevos préstamos para invertir en economías al borde de la deflación. No sería rentable hacerlo.     

¿Y por qué no proceden como Japón? La eurozona es manejada por un banco centran común a todos los países miembros, llamado Banco Central Europeo (BCE); los países miembros no pueden emitir euros, pues esa función está en manos del BCE quien requiere unanimidad para proceder a la emisión; a ello se oponen países como Alemania y Finlandia. Ante ello, los gobiernos, ¿pueden endeudarse para obtener dinero e inyectarlo a sus economías y así combatir los temores de una deflación? No, porque ya están sobre endeudados y tampoco son “sujetos de crédito”. Parece que a menos que se llegue a ciertos acuerdos políticos, ni la política fiscal ni la monetaria funcionarán en un contexto como el descrito.

¿Y los datos? Pues, la información presentada el 17 de marzo muestra que la inflación promedio de la eurozona en febrero de 2014 fue 0.3%; en Europa, a nivel de países, Bulgaria tuvo una deflación de -2.1%; resultados similares se observaron en Chipre (-1.3%), Grecia (-0.9%), Croacia (-0.2%), etc.  La tendencia es hacia la deflación.

CONCLUSION:

Parece que la única forma de combatir la temida deflación es con inflación; sin embargo, Europa no se pone de acuerdo sobre cómo hacerlo, sea porque ya las tasas de interés están en cero o porque los gobiernos no se pueden endeudar más para aumentar el gasto público. ¿Qué hacer ante ello? Reformas, como la unión bancaria y crecimiento para el mediano y largo plazo. En lo inmediato, superar las divisiones políticas y ponerse de acuerdo para inyectar algo de liquidez.

A mi opinión de acuerdo a la experiencia ganada a lo largo de mi ejercicio profesional me recomienda siempre que para corregir un problema debes identificar y atacar las causas. ¿Qué propicia la deflación? ¿El sobre endeudamiento? Reduce la deuda. ¿El déficit fiscal? Corta la “farra”. Pero sobre todo, establece los controles adecuados para evitar el problema una vez que conoces las causas y estas ya son harto conocidas. Lo peor de todo este dilema es que quienes pagan las consecuencias son los de siempre, las clases necesitadas.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿COMO PODRIAMOS DETERMINAR LA VISION DE SERVICIO EN UNA COMPAÑÍA..? EL USO DEL El TRIÁNGULO DEL SERVICIO

¿Cómo podríamos determinar la Visión de Servicio en una compañía? Al preguntar esto a un grupo de empresarios, encuentro que algunos de ellos entienden que es un tema limitado solo a la actitud de servicio para atender a sus clientes. Debido a ello, sus acciones de mejora se concentran en definir ‘protocolos de atención’, realizar talleres de técnicas de atención y supervisar el cumplimiento de los protocolos. Por supuesto solo se limitan al área de atención al cliente, la cual –según ellos- es la responsable del servicio.

El problema es que de esta manera solo se consiguen mejoras superficiales, incompletas y sin permanencia en el tiempo. Es como intentar arreglar un automóvil con solo aplicarle una capa de pintura.

El caso es que si una empresa decide aplicar la visión de servicio como una estrategia de negocio, entonces necesitará lograr una comprensión de todos los aspectos que intervienen en la gestión de servicios.

¿Cuál modelo podemos utilizar para este fin? Tal vez, el modelo más sencillo y completo, sigue siendo el ‘Triángulo del servicio’, propuesto por Karl Albrecht y Ron Zemke en su libro Service América! Permítanme compartir con ustedes los conceptos de este modelo de gestión de servicio.

Este modelo considera los siguientes elementos clave: la estrategia de servicio, el personal y los sistemas de servicio. Los tres deben estar enfocados en el cliente como elemento central de la gestión.

¿COMO IMPLEMENTARLO?

El ‘Triángulo del servicio’ representa un proceso.

El primer paso es el cliente, tenemos que identificar a quién vamos a servir o atender y además entender sus necesidades y motivaciones.

El segundo paso es definir nuestra estrategia de servicio, es decir ¿qué es lo que vamos a ofrecer? Nuestra oferta de servicios deberá servir para diferenciarnos de la competencia. Son los clientes los que deben percibirnos como algo distinto y para ello, nuestra oferta debe significar algo concreto, algo valorado por los clientes, algo por lo que estén dispuestos a pagar.

El tercer paso es definir nuestro Sistema de servicio, ¿cómo vamos a hacer realidad la oferta de servicios? El sistema de servicios incluye nuestros procedimientos y normas de servicio, la forma cómo estamos organizados y todos los elementos físicos necesarios para generar y entregar el servicio, por ejemplo, locales, muebles, equipos, herramientas, aplicativos informáticos, materiales y sistemas de gestión en general.

Nuestro sistema de servicio debe estar diseñado en base a nuestros clientes, con el objetivo de lograr que tengan una experiencia de servicio memorable y positiva cuando interactúan con nuestra empresa.

El cuarto paso, es nuestro personal, es decir ¿con quién vamos a hacer realidad nuestra oferta de servicios?, ¿qué perfil deben tener?, ¿cuáles son sus motivaciones y necesidades?, ¿qué apoyo necesitan para realizar su trabajo? El triángulo de servicio considera que nuestro personal es un factor fundamental del servicio y que, en la práctica, son las personas las que nos ayudarán a diferenciarnos y lograr impactar positivamente a nuestros clientes. Por eso las considera como un elemento con peso propio en el modelo.

Cada uno de estos cuatro elementos debe colaborar con los demás, debe existir una interacción constructiva entre ellos. Eso es lo que representan cada una de las seis líneas del triángulo. Por ejemplo la línea exterior de la base del triángulo nos indica, por un lado, que los sistemas deben facilitar el trabajo de las personas que tienen contacto con los clientes y, por otro lado, nos indica que nuestro personal puede ayudarnos a identificar cómo mejorar el sistema de servicio.  En realidad ellos son los que están más preparados para aconsejarnos respecto a las cosas que se deben mejorar.

Entonces, ¿a quién?, ¿qué?, ¿cómo? y ¿con quién?, son las preguntas clave que debemos responder cuando estemos revisando cómo administrar y mejorar los servicios de nuestra compañía.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

EL ARTE DE LA COBRANZA...Y ¿COMO EVITAR "COBRANZA ABUSIVA" EN NUESTRA GESTION?

El otorgar créditos es uso frecuente en nuestras empresa, ese no es el problema, el punto es que al "SOLTAR" EL CREDITO, aparecen problemas en su gestión pues no podemos responder lo siguiente: ¿quién lo controla?, ¿cómo se supervisa?, es mas ¿cómo se efectuó la calificación y monto de crédito a otorgar?...ES FACIL DAR EL CREDITO...LO DIFICIL ES COBRAR.

Es por ello que muchas veces, en un "acto de desesperación", se ha tenido que incurrir en acciones que a veces han sido consideradas "abusivas". En nuestro país, se han calificado a estos como “métodos de cobranza abusivos”, tanto en sentencias del TC, como en el actual Código de Protección y Defensa del Consumidor. Así, en el artículo 61 del mencionado Código, se prohíbe “(…) el uso de métodos de cobranza que afecten la reputación del consumidor, que atenten contra la privacidad de su hogar, que afecten sus actividades laborales o su imagen ante terceros”. Luego, se agrega una lista de cosas prohibidas específicamente:

a. Enviar al deudor, o a su garante, documentos que aparenten ser notificaciones o escritos judiciales.

b. Realizar visitas o llamadas telefónicas entre las 20.00 horas y las 07.00 horas o los días sábados, domingos y feriados.

c. Colocar o exhibir a vista del público carteles o escritos en el domicilio del deudor o del garante, o en locales diferentes de éstos, requiriéndole el pago de sus obligaciones.

d. Ubicar a personas con carteles alusivos a la deuda, con vestimenta inusual o medios similares, en las inmediaciones del domicilio o del centro de trabajo del deudor, requiriéndole el pago de una obligación.

e. Difundir a través de los medios de comunicación nóminas de deudores y requerimientos de pago sin mediar orden judicial. Lo anterior no comprende a la información que se proporcione a las centrales privadas de información de riesgos reguladas por ley especial, la información brindada a la Central de Riesgos de la Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones ni la información que por norma legal proporcione el Estado.

f. Enviar comunicaciones o realizar llamadas a terceros ajenos a la obligación informando sobre la morosidad del consumidor.

g. Enviar estados de cuenta, facturas por pagar y notificaciones de cobranza, sea cual fuera la naturaleza de estas últimas, al domicilio de un tercero ajeno a la relación de consumo, salvo que se trate de un domicilio contractualmente acordado o que el deudor haya señalado un nuevo domicilio válido.

h. Cualquier otra modalidad análoga a lo señalado anteriormente.

CONCLUSION:
Por todo ello, HOY las empresas deben implementar con mayor profesionalismos áreas destinadas a la evaluación y calificación del crédito antes de su otorgamiento; asimismo implementar las medios y recursos necesarios que permitan una adecuada recuperación de la liquidez con estrategias de cobranza coordinadas. Recuerden lo urgente e importante en la continuidad de una empresa es su capacidad de liquidez, por ello se debe cuidar siempre la caja del negocio.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

LA ESENCIA DEL CUIDADO DE LA SALUD: EL MÁS HUMANO DE TODOS LOS SERVICIOS

En los últimos meses he tenido la oportunidad de observar la calidad del servicio cuando uno enfrenta un problema de salud, en este proceso he podido observar el drama de sufrir una enfermedad y pasar por las diversas etapas de atención.

Lo primero que se me viene a la mente es cuando observo a los pacientes y el intenso dolor que estaban sufriendo, la ansiedad por saber la causa, el temor por las alternativas que pasaban por su mente y la incomodidad por sentir que no podían controlar lo que me estaba sucediendo. Todo esto agravado porque estaban alejados de su familia.

CASO DE UNA CLINICA PRIVADA:

El caso de mi amigo Víctor, el ingreso por emergencia y el proceso de atención fue muy rápido. Recuerdo que una enfermera lo apoyó durante el tiempo que estuvo en la clínica, le explicó los pasos que iban a seguir e incluso le apoyó a contactar a la asistenta social para coordinar el proceso de admisión. Su apoyo fue muy valioso, sentía que estaba en manos de un equipo interesado en mi bienestar integral.

Le diagnosticaron cálculos renales y decidieron hospitalizarlo. Estuvo internado solo un día, pero la experiencia fue excelente. Todos los profesionales de la salud que lo visitaron le explicaban con paciencia qué es lo que iban a hacer. Esto le llamó la atención, pues recuerdaba otras experiencias de familiares que cuando estaban hospitalizados  veían personas que entraban a su habitación, regulaban algunos equipos, leían la historia, pero no les explicaban qué es lo que estaban haciendo.

En fin, debemos reconocer que los cuidados médicos en cuanto al aspecto clínico fueron superiores, las instalaciones de la clínica eran de primera y sus equipos e instrumentos eran modernos. Sin embargo, lo más importante que le quedó grabado en su memoria, fue que lo trataron como un ser humano, se hicieron cargo de su situación emocional y le hicieron sentir parte del proceso. Estos últimos aspectos fueron los que marcaron la diferencia y le hacen sentir agradecido por el servicio que recibió.

Tomé conciencia de que el cuidado de la salud es quizá el servicio con el mayor componente humano de todos, el que “toca” a las personas en el aspecto físico, mental y emocional. En este caso, se tuvo la oportunidad de ser atendido por un equipo que tenía implementado un sistema de servicio centrado en el bienestar de los pacientes de manera integral.

Volviendo al caso de mi amigo Víctor, he podido observar las mismas etapas en el proceso: la admisión, la hospitalización y el darse de alta, a otros pacientes en otro centro de salud y no he encontrado el mismo servicio. La atención médica clínica que se ha recibido ha sido muy buena, pero lamentablemente la experiencia completa no ha sido favorable. Nadie tomó en cuenta la situación emocional que estaban pasando y no se les informaba con claridad lo que estaba sucediendo. En sus palabras, de estos pacientes, se ha sentido como una pieza en un proceso de producción.

CONCLUSION: 

He conversado con varios profesionales de la salud sobre esta situación y la mayoría coincide en que el foco está muy centrado en los aspectos clínicos físicos y que la presión por cumplir los tiempos, por estar al tanto de los últimos avances tecnológicos y por mantener la objetividad en los diagnósticos generan una desconexión entre el médico y sus pacientes en el nivel personal. Es necesario restaurar los sistemas de servicio de cuidado de la salud, rehumanizarlos, ponerles corazón y brindar una atención integral, al hacerse cargo no solo del aspecto físico, sino también del componente emocional de los pacientes.

Generar vínculos de confianza, mantener informado al paciente para reducir sus temores y hacerlo sentir que es parte activa del proceso son aspectos que, sin duda, ayudarían a rehumanizar el servicio. Esto no compete únicamente a los médicos, se debe incluir a todos los profesionales de la salud: médicos, enfermeras, técnicas de enfermería, técnicas de laboratorio, personal de servicios y personal de soporte administrativo.

Esto se plantea como un reto complicado; sin embargo, se trata de volver a las raíces y rescatar la esencia del cuidado de la salud. Es decir, tener en claro que es un servicio centrado en el bienestar integral de las personas y que, finalmente, debería ser considerado como el más humano de todos los servicios.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿QUE COMPETENCIAS DEBERIAN DESARROLLAR LOS GERENTES GENERALES?

Siempre es una permante curiosidad determinar: ¿Cuales son las competencias que necesitan trabajar más los gerentes generales de empresas? y mas aun si ¿estas estan evoluciando con los tiempos actuales?

En los ultimos estudios realizados (en el exterior) se indica que se deben considerar 12 competencias para un gerente general. Estas son: Habilidades para el manejo de conflictos, Escucha activa, Delegación y democratización de su liderazgo, Planeamiento, Mentoring y desarrollo de talento, Comunicación, Trabajo en equipo, Toma de decisiones, Empatía y compasión, Persuasión, Habilidades interpersonales y, finalmente, Motivación.

Estas habilidades están en orden al énfasis de la necesidad de desarrollo en opinión de los encuestados. Asimismo, se trabajaron tres categorías de opinión: las áreas en las que el gerente general ya está trabajando; las áreas en las que los gerentes generales creen que deberían empezar a desarrollar  de inmediato; y, la opinión de los directores en torno a qué competencia debería empezar a desarrollarse.

EN EL PERU:

En el caso peruano se podría deducir que las competencias que los gerentes generales necesitan desarrollar más son,  en ese orden de prioridades:

-          Escucha activa

-          Delegación y democratización de su liderazgo

-          Trabajo en equipo

-          Habilidades para el manejo de conflictos

-          Empatía y compasión

-          Orientacion a resultados

-          Pensamiento Estrategico

Es preciso indagar si hay alguna otra competencia que incorporar al análisis en nuestro país, pues ello ayudara a orientar y formar mejores Gerentes Generales para las organizaciones nacionales, esto seria un buen tema de investigacion.

 JORGE DEL CASTILLO CORDERO