LA FACTURA NEGOCIABLE Y EL USO DEL FACTORING

¿Qué es la Factura Negociable?

La factura negociable es un importante instrumento financiero para las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes). Es un título valor, similar a una letra, un pagaré o un cheque. Fundamentalmente está orientado para aquellas empresas que venden al crédito, en la que sus grandes clientes le pagan después de 30 días, entonces estamos hablando para aquellos que venden a crédito a 90, 120 días.

¿En dónde encuentro este instrumento? 

Hoy por hoy este instrumento es obligatorio en la emisión -de facturas- para todas las mipymes, entonces lo primero que tendría que hacer un empresario es ir a una imprenta autorizada e incorporar la tercera copia en sus facturas. Normalmente en la factura comercial se tiene el original, el de emisor y el de Sunat, La factura negociable sería la tercera copia.

Modelo de factura negociable (tercera copia)

¿Cómo la factura negociable me ayuda en mi negocio?

Primero, un aspecto importante de la factura negociable es el plazo de vencimiento porque ahí tiene que estar el mutuo acuerdo con su cliente en la fecha de pago que puede ser una fecha única o puede ser una fecha fraccionada en cuotas. Luego de ello, de acuerdo a la norma el proveedor tiene un plazo de 8 días para ver si hay algún tipo de reclamo o disconformidad por el servicio brindado, de lo contrario se asume conformidad en la factura.

Entonces seguidamente si se está vendiendo al crédito y se necesita liquidez lo que el empresario puede hacer es negociar su factura, generalmente lo hace en el sistema financiero bajo dos modalidades: por descuento de facturas o haciendo un “factoring”. Generalmente lo más beneficioso es el último porque así la institución financiera ya no mide el riesgo del empresario sino del gran comprador -el proveedor-, es decir el cliente de la mipyme.

Aparte de conseguir liquidez, ¿Qué otros beneficios tiene el uso de la factura negociable?
Entre los beneficios adicionales es que esta herramienta le da una mayor capacidad de negociación a la mipyme. Por ejemplo si una empresa antes vendía a crédito a 60 días, pero al llegar la fecha de pago el cliente de la empresa le decía “espérame un poco más”, ya no son 60 días sino pueden ser 90 días o más. Pero ahora como la factura negociable tiene una fecha de vencimiento entonces sí o sí te tiene que pagar en esa fecha.

También ayuda a tener un historial crediticio positivo con la entidad financiera. Hay muchos empresarios que aún no tienen un vínculo muy cercano con alguna institución financiera, y a través de esta factura ya de alguna forma ingresan en el sistema financiero.

CASO DE APLICACIÓN DE FACTORING:

¿CUALES SON LOS CICLOS DE VIDA DE UNA EMPRESA? Y ¿QUE TIPO DE LIDER REQUIERE EN CADA CICLO?

Expertos sostienen que, así como los seres humanos, las compañías tienen 4 etapas diferenciadas: nacimiento, crecimiento, madurez y envejecimiento.

Al igual que usted o que yo, las empresas tienen un ciclo de vida. Y en alguna de esas etapas pueden surgir diferentes oportunidades que las lleven a crecer más y afianzarse en el mercado. Aunque para ello se necesitará un conductor adecuado, un líder que aprovéchese tipo específico de situaciones. Los problemas que aparecen en los negocios son grandes aliados y símbolos de la vida corporativa, porque brindan las claves para entender en qué punto de su ciclo se encuentra la empresa y el perfil de líder que requiere, pues no todos pueden enfrentar de manera exitosa las diferentes etapas de una organización. Más si, cada etapa dura entre cinco y siete años, tiempo que coincide con el ciclo recomendado para la gestión de un ejecutivo en una empresa. En esa línea, se explica cuáles serían los tipos de líderes que necesitan las empresas, si se considera que estas tienen cuatro ciclos definidos:

1. Nacimiento

El líder nato de la organización suele ser el empresario, dado su empuje y talento creativo que lo impulsan a emprender sin mucha dificultad nuevos proyectos. En la etapa inicial de la empresa, un líder con talento orientado a procesos sencillamente no funcionará.

2. Crecimiento

Como la empresa empieza a profesionalizarse, también surge la necesidad de preparar al futuro CEO. Este debe poseer un talento estratégico que permita sostener el crecimiento con los recursos limitados que tiene y con productos o servicios adecuadamente enfocados a satisfacer las necesidades de segmentos de mercado bien definidos. Esa decir, desde el nacimiento hasta el crecimiento, se requieren líderes altamente creativos y proactivos, que no teman el riesgo, buscadores de oportunidades y que velen por satisfacer las necesidades de los clientes.

3. Madurez

En esta etapa, el líder deberá tener un talento organizativo. Ahora sí orientado a los procesos para optimizar la organización, ganar eficiencia, mejorar los márgenes operativos y la rentabilidad de la empresa. Los líderes estratégicos, combativos y orientados a conquistar mercados también son claves.

4. Envejecimiento

Durante el potencial declive de la empresa, es preferible un líder con talento cohesionador y creativo que pueda desarrollar un equipo unido en torno a los desafíos de la firma y las innovaciones necesarias para reflotarla. Lo importante, es contar con líderes comunicativos e innovadores que puedan enfrentar las crisis con creatividad

REUNIONES EFECTIVAS...¿COMO LOGRARLAS EN 5 PASOS?

Es toda una realidad, en cualquier organizacion para hacer que las cosas sucedan y lograr cumplir objetivos, muchas veces es necesario que tengamos que organizar reuniones de trabajo. En ocasiones sucede que llegamos a estas reuniones sin tener claro qué es lo que se va revisar o cuál es el objetivo común. En otros casos, somos invitados sin tener claro nuestro rol en esa actividad. Algunos aparecen 10-15 minutos tarde y desperdiciamos valioso tiempo que se podría emplear de mejor manera en otras funciones. 

A  continuación les presento los cinco pasos necesarios para LOGRAR reuniones efectivas:

1. Organizar la agenda. Si eres el organizador de la reunión, invierte tu tiempo en su planificación. Un claro problema de muchas reuniones es la falta de claridad en los objetivos. Si usted no está seguro de qué es lo que quiere lograr con la reunión programada, tenga la seguridad de que simplemente desperdiciará su tiempo y el de sus compañeros de trabajo. Invierta su tiempo en definir el objetivo y los roles de cada uno de los participantes. Si cuenta con una presentación, revise al detalle cada aspecto y presente sus alternativas de solución y solicite el apoyo que requiera de los asistentes de la reunión.

2. Lista de participantes. Revise cuidadosamente la lista de asistentes. Hágase la siguiente pregunta: ¿Quiénes realmente debe necesitar para que el objetivo de la reunión se alcance?, ¿puede alguno de los tentativos participantes recibir un e-mail resumen o darle una llamada? En el caso de que estés liderando un proyecto cross-funcional deberás asegurarte de que tengas a un representante de cada área y verificar la diferencia horaria si los miembros del equipo trabajan en diferentes lugares del mundo.

3. Tiempo de la reunión. Establece la reunión en la mitad del tiempo planeada originalmente. Si planeas una reunión para una hora, seguramente emplearás la hora completa para terminar pero considerando conversaciones no relacionadas al objetivo de la reunión. Estoy seguro de que si reduces el tiempo en 30 minutos, estarás con la presión de cubrir todos los puntos y será más efectivo. En el caso de que sean varias personas que tendrán que exponer diferentes puntos, asigna tiempo para cada una de ellas y lleva el control. Asimismo verifica los sistemas de comunicación por anticipado si fuera necesaria una videoconferencia para comunicarse con otros miembros del equipo.

4. Sé puntual. Generalmente en muchos casos citamos a reuniones a una hora específica y por costumbre solemos empezar 5, 10 o hasta 15 minutos tarde, lo que genera disconformidad para las asistentes que llegaron temprano a la reunión. Si no están presentes todos los asistentes, empieza la reunión en punto, estoy seguro de que conforme llegue el resto de los participantes, ellos se pondrán al día de las actividades o tareas que habrá que completar. Esto es algo muy positivo para el organizador de la reunión, ya que en futuras reuniones los participantes sabrán que empiezas la reunión en punto y serás respetado por el mismo.

5. Construye consenso. Si tienes una presentación, asegúrate de que los participantes claves hayan tenido la oportunidad de revisar el resumen ejecutivo para evitar cualquier tiempo de discrepancia o anticiparte a futuras preguntas que pudieran aparecer. Esto es clave a todo nivel profesional; antes de la reunión, invierte tiempo durante la semana en hacer esa parte ‘política’ de pedir feedback u opinión de tu presentación. Si hay un presupuesto que revisar, asegúrate de que las cifras estén correctas, y si es posible, revísalo con tu jefe inmediato o con el área de finanzas. Recuerda que cada vez que te paras al frente a sustentar algún tema, tu imagen y marca personal están en juego.

Finalmente, la pregunta central será: ¿Realmente necesito agendar una reunión? Recuerda que el tiempo que les ahorres a los participantes será tiempo invertido en otras actividades de negocio, lo que generará mayor productividad a favor de la empresa.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿SE COMETEN DELITOS ECONOMICOS EN LAS EMPRESAS PERUANAS? ¿COMO DETECTARLOS?

Delitos económicos: Empresas peruanas no tienen herramientas para detectarlos

El más detectado es la apropiación ilícita y su autor, un mando medio. La mayoría de firmas dice que no ha sido víctima de ellos, aunque no realiza controles de riesgo para detectarlos, según resultados de una encuesta realizada por la consultora PriceWaterhouse (PwC).

El 73.2% de las empresas peruanas que participaron de la Encuesta de Delitos Económicos de PwC Perú aseguró que no ha sido víctima de un delito económico en los últimos 24 meses. Sin embargo, 41.4% no realizó –o no tiene conocimiento de que su empresa realizó– una evaluación de riesgos de fraude en dicho periodo.

¿Cómo pueden asegurar, entonces, de que no se cometió ningún delito económico? Esta contradicción es ilustrativa del estado actual de las capacidades de las empresas para prevenir, combatir y sancionar los fraudes.

OJOS QUE NO VEN

Si bien los delitos económicos se pueden detectar de otras maneras –en auditorías internas o a través de data analítica—, al no ser la detección de delitos el objetivo principal de estos mecanismos, los incidentes pueden pasar desapercibidos.

Sorprende que la razón principal señalada como el motivo por el cual las empresas peruanas encuestadas no realizaron evaluaciones de riesgo de fraude, sea que no tienen certeza de lo que involucra este tipo de evaluación.

EL MÁS DETECTADO

De las empresas que sí indicaron haber sido víctimas de un delito económico en los últimos 24 meses, el 75% señaló que el tipo de delito fue la apropiación ilícita y el 69%, que fue por un monto menor a US$100 mil.

En cuanto al origen del delito, el 94% dijo que fue de origen interno, es decir, dentro de la empresa. A nivel global, la proporción es proporcional: mitad de origen interno y mitad de origen externo. Por ello, se cree que habría más delitos de origen externo cometidos en el Perú que los indicados, pero no son detectados.

Las sanciones frente a estos hechos son pocas. Sólo 6.7% de las empresas afectadas indicó haber informado a las autoridades. Las medidas más comunes el término de la relación comercial con el culpable y el inicio de demandas civiles. En los casos en los que se trató de un delito de origen externo, ninguna empresa realizó ninguna acción.

PERFIL DEL DELINCUENTE

Según la encuesta, el empleado que comete los delitos económicos suele ser un mando medio (53.3%), de entre 21 y 40 años de edad (80%), género masculino (73%) y con no más de 5 años en la empresa (73%). Los resultados no revelan data del perfil de delincuente que comete un delito económico de origen externo, debido a la baja tasa de realización –o acaso detección– de los mismos.

ACCIONES A TOMAR:

La necesidad de mejorar los mecanismos para tomar conocimiento de, hacer frente a y tomar acciones correctivas es evidente. Entre sus conclusiones, el estudio incluso especula que el hecho de que sólo se detecten los delitos menos sofisticados y de baja cuantía se debe, precisamente, a la ausencia de mecanismos de detección de delitos más complejos.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿QUE DEBEMOS PREGUNTAR A LOS CANDIDATOS DE UN PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL? Y... ¿PORQUE?

Los buenos entrevistadores en los procesos de selección de personal hacen preguntas difíciles. Aquellas que aparentemente son descabelladas no pretenden obtener la exactitud de la respuesta, si no ver cómo procesa o analiza la información el postulante.

Un entrevistador solía preguntar a sus postulantes ¿cuántos automóviles rojos hay en Lima? Aparentemente esta pregunta carece de sentido. Sin embargo, pretende evaluar la capacidad de análisis y búsqueda de información en la mente del postulante. No interesa tanto si la respuesta es correcta o no, si no el proceso mental. Una posible respuesta que muestra cómo “pasar la prueba” sería la siguiente: En un semáforo suelen haber unos 30 automóviles. De esos aproximadamente 3 son rojos. Esto es el 10% aproximadamente. Si el parque automotriz de Lima es de dos millones de automóviles supondría que hay aproximadamente 200 mil automóviles rojos en Lima.

Otra pregunta fundamental, que parece inocua, tiene que ver con el futuro. Preguntan ¿cómo te ves de aquí a 10 años? Obviamente uno puede tener una respuesta genuina y honesta, pensada a lo largo de años de búsqueda de la vocación y el sentido de propósito. Sin embargo, el entrevistador puede estar evaluando en qué medida el puesto de trabajo, la carrera profesional (los puestos de trabajo en los últimos años) y los estudios del postulante están alineados con su visión de futuro. Si no lo estuvieran, la pregunta siguiente puede cuestionar la falta de alineamiento entre estudios, carrera profesional, las funciones del puesto de trabajo y la visión de futuro del postulante.

Cuando el entrevistador quiere saber si efectivamente la persona está orientada a resultados ignora las explicaciones de lo que el postulante estudió o hizo (funciones) en su puesto de trabajo. No le importa si las funciones del puesto al que postula han sido funciones que anteriormente el postulante ha ejecutado. Quiere saber si obtuvo resultados en alguna esfera de su vida. Un postulante explicó que había logrado congregar a jugadores ex-alumnos del equipo de baloncesto de su colegio, a financistas, entrenadores, al colegio mismo y logró inscribir al equipo en primera división. Luego de mucho entrenar el equipo logró ganar el campeonato y ascender a la categoría superior. Más allá del ejemplo que podría sonar poco empresarial por ser deportivo, demostró la capacidad de convocatoria, influencia, dedicación y resultados no sólo en inscribir y participar en el campeonato sino ganarlo y ascender a la categoría superior.

Si se trata de conocer el estilo de personalidad del postulante, hay dos preguntas que son bastante frecuentes. Una es ¿qué libros, películas o series de TV te gustaban cuando eras adolescente? y luego ¿quién de los protagonistas era el que más te gustaba y por qué? Si quien te gustaba era una persona muy tranquila, eso está hablando de ti. Si era un guerrero, luchador y que alcanzaba sus resultados ganando guerras, eso da señales de tus preferencias personales. Luego de esas preguntas sobre la adolescencia suelen preguntar por las series, películas y libros en los últimos tiempos, asociándolas con el protagonista por el que te sentías más atraído y por qué.

En ciertas oportunidades, cuando se tiene la sospecha de que el postulante no está diciendo totalmente la verdad, se suele cambiar de tema de manera abrupta. Por ejemplo, si estoy conversando sobre experiencias en un puesto de trabajo pasado, cambio abruptamente a hablar de cómo está constituida su familia: hermanos, padres, etc. Al poco rato vuelvo abruptamente al tema anterior haciéndole una pregunta vinculada a aquello que dudo haya sido expresado con veracidad.

Los mejores entrevistadores tienen la capacidad de “leer” desde la intuición las emociones, posturas corporales y lenguaje del postulante. “Leen” inclusive sus propias sensaciones, emociones y pensamientos paralelos para ver qué tienen ellos que ver con lo que el postulante está diciendo. Por ello, la clave en todo proceso de selección es que el postulante debe ir sumamente preparado y hablar desde la honestidad.

Hay postulantes que han sido muy efectivos dándole la vuelta a la entrevista, siendo ellos los que actúan como los entrevistadores haciendo preguntas poderosas a la persona que los ha convocado para la entrevista. Preguntas como: ¿Dónde creen que debería estar el área dentro de unos años? ¿Cuáles son los objetivos específicos del área y la posición para este año? ¿Qué les está impidiendo alcanzar dichos objetivos? ¿Cuáles son las expectativas que tienen de mí si me incorporo a la posición? ¿Qué esperarían qué haga más allá de mis resultados concretos en relación al trabajo en equipo, el liderazgo y la integración? Con este tipo de preguntas el entrevistador se quedará pensativo, cuestionado e impactado por los aportes que el postulante podría generar en el área y la empresa.

CASO ANECDOTICO

Una vez, un empresario que deseo por si solo desarrollar el proceso de entrevista a nuevos candidatos, me comento: “Yo entrevisté a una chica que veía Friends...Nunca llamaría a alguien que viera esa serie para que trabaje en mi empresa...”

Habría que indicarle lo siguiente: No es la serie lo que me llevaría a mí a descartar al postulante si no lo que está detrás de ver la serie, de quién es su actor favorito y por qué. Sólo está hablando de sus preferencias personales, no de quién es la persona. El resto de la entrevista tiene también peso específico.

CONCLUSION:

En las organizaciones requerimos que las personas adopten ciertas conductas específicas. Los modelos de competencias se reducen finalmente a conductas y micro conductas. Los estilos de personalidad no necesariamente nos dicen lo que una persona haría. Nos dicen las preferencias del individuo. Determinada posición en la organización requiere de comportamientos específicos y el entrevistador debe comprobar que en el pasado la persona se ha comportado como la posición lo requiere. Hay buenos entrevistadores y buenos postulantes. No descarto la posibilidad de que una intervención del postulante deje pensativo y cuestionado al entrevistador. Probablemente sea un muy buen postulante.

¿COMO DIFERENCIAR INFLACION Vs DEFLACION? ¿CUAL SERIA LO MAS RECOMENDABLE PARA UNA ECONOMIA EN APUROS?

Si pudiéramos preguntar a un grupo de pobladores del país, lo siguiente: ¿desean que los precios bajen o que suban? No me cabe duda que todos responderían, “que bajen”.  La deflación se define como la caída sostenida en precios de la mayoría de bienes y servicios. Entonces, ¿por qué deberíamos estar preocupados por los temores de una deflación si “parece” mejor que todo baje de precio para comprar más barato?

Para responder lo anterior. Imagínese usted que le plantean invertir su dinero en un nicho del mercado donde los precios están bajando; ¿se animaría a hacerlo? Estoy seguro que no. ¿Por qué invertir en un segmento en que los precios caen y tendrá que vender a un precio cada vez menor? Ahora piense que el fenómeno es generalizado. La deflación afecta la inversión y con ello el crecimiento económico futuro. Es lo contrario a la inflación. Así como cuando suben los precios todos nos apresuramos a comprar, pues creemos que seguirán subiendo, cuando bajan, no compramos pues “creemos” que seguirán bajando y postergamos nuestra decisión de compra. Dicho de otro modo, si los precios bajan, el dinero “gana” valor si no lo gastas y lo guardas. Sin aumentos en el consumo y la inversión la economía “no se mueve”, es decir, “se apaga”. Por eso no es deseable la deflación y la mayoría de economistas le tiene más temor que a la inflación; en 1990 Perú tenía un aumento en precios de 7650% al año. Sin embargo se logró detener de manera más o menos rápida.

¿Sucede lo mismo con la deflación? Pues parece que es más complejo. Japón tuvo 15 años de deflación, hasta que el gobierno del primer ministro Abe decidió usar la “maquinita” de imprimir billetes para enfrentar el problema en diciembre de 2012. Si es sostenible o no, dependerá de las reformas que permitan un crecimiento sano y sostenible, pues está claro que “muchos billetes” generan el problema contrario: inflación. Japón enfrentó su deflación con más billetes y más gasto público.

CASO: EUROPA

¿Por qué los temores de Europa? Se debe considerar que la mayoría de países europeos enfrentan un problema de sobreendeudamiento. La primera reacción frente al problema estuvo en la política monetaria: la tasa de interés se redujo casi a cero; la última reducción ocurrió hace cuatro meses y la llevó en 0.25% (en el Perú es 4%). A pesar de la reducción en tasas de interés con el objetivo de aumentar los créditos, la estrategia no funciona por una simple razón: o no hay sujetos de crédito (están sobre endeudados y antes deben pagar sus deudas) o los que hay, no están dispuestos a tomar nuevos préstamos para invertir en economías al borde de la deflación. No sería rentable hacerlo.     

¿Y por qué no proceden como Japón? La eurozona es manejada por un banco centran común a todos los países miembros, llamado Banco Central Europeo (BCE); los países miembros no pueden emitir euros, pues esa función está en manos del BCE quien requiere unanimidad para proceder a la emisión; a ello se oponen países como Alemania y Finlandia. Ante ello, los gobiernos, ¿pueden endeudarse para obtener dinero e inyectarlo a sus economías y así combatir los temores de una deflación? No, porque ya están sobre endeudados y tampoco son “sujetos de crédito”. Parece que a menos que se llegue a ciertos acuerdos políticos, ni la política fiscal ni la monetaria funcionarán en un contexto como el descrito.

¿Y los datos? Pues, la información presentada el 17 de marzo muestra que la inflación promedio de la eurozona en febrero de 2014 fue 0.3%; en Europa, a nivel de países, Bulgaria tuvo una deflación de -2.1%; resultados similares se observaron en Chipre (-1.3%), Grecia (-0.9%), Croacia (-0.2%), etc.  La tendencia es hacia la deflación.

CONCLUSION:

Parece que la única forma de combatir la temida deflación es con inflación; sin embargo, Europa no se pone de acuerdo sobre cómo hacerlo, sea porque ya las tasas de interés están en cero o porque los gobiernos no se pueden endeudar más para aumentar el gasto público. ¿Qué hacer ante ello? Reformas, como la unión bancaria y crecimiento para el mediano y largo plazo. En lo inmediato, superar las divisiones políticas y ponerse de acuerdo para inyectar algo de liquidez.

A mi opinión de acuerdo a la experiencia ganada a lo largo de mi ejercicio profesional me recomienda siempre que para corregir un problema debes identificar y atacar las causas. ¿Qué propicia la deflación? ¿El sobre endeudamiento? Reduce la deuda. ¿El déficit fiscal? Corta la “farra”. Pero sobre todo, establece los controles adecuados para evitar el problema una vez que conoces las causas y estas ya son harto conocidas. Lo peor de todo este dilema es que quienes pagan las consecuencias son los de siempre, las clases necesitadas.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿COMO PODRIAMOS DETERMINAR LA VISION DE SERVICIO EN UNA COMPAÑÍA..? EL USO DEL El TRIÁNGULO DEL SERVICIO

¿Cómo podríamos determinar la Visión de Servicio en una compañía? Al preguntar esto a un grupo de empresarios, encuentro que algunos de ellos entienden que es un tema limitado solo a la actitud de servicio para atender a sus clientes. Debido a ello, sus acciones de mejora se concentran en definir ‘protocolos de atención’, realizar talleres de técnicas de atención y supervisar el cumplimiento de los protocolos. Por supuesto solo se limitan al área de atención al cliente, la cual –según ellos- es la responsable del servicio.

El problema es que de esta manera solo se consiguen mejoras superficiales, incompletas y sin permanencia en el tiempo. Es como intentar arreglar un automóvil con solo aplicarle una capa de pintura.

El caso es que si una empresa decide aplicar la visión de servicio como una estrategia de negocio, entonces necesitará lograr una comprensión de todos los aspectos que intervienen en la gestión de servicios.

¿Cuál modelo podemos utilizar para este fin? Tal vez, el modelo más sencillo y completo, sigue siendo el ‘Triángulo del servicio’, propuesto por Karl Albrecht y Ron Zemke en su libro Service América! Permítanme compartir con ustedes los conceptos de este modelo de gestión de servicio.

Este modelo considera los siguientes elementos clave: la estrategia de servicio, el personal y los sistemas de servicio. Los tres deben estar enfocados en el cliente como elemento central de la gestión.

¿COMO IMPLEMENTARLO?

El ‘Triángulo del servicio’ representa un proceso.

El primer paso es el cliente, tenemos que identificar a quién vamos a servir o atender y además entender sus necesidades y motivaciones.

El segundo paso es definir nuestra estrategia de servicio, es decir ¿qué es lo que vamos a ofrecer? Nuestra oferta de servicios deberá servir para diferenciarnos de la competencia. Son los clientes los que deben percibirnos como algo distinto y para ello, nuestra oferta debe significar algo concreto, algo valorado por los clientes, algo por lo que estén dispuestos a pagar.

El tercer paso es definir nuestro Sistema de servicio, ¿cómo vamos a hacer realidad la oferta de servicios? El sistema de servicios incluye nuestros procedimientos y normas de servicio, la forma cómo estamos organizados y todos los elementos físicos necesarios para generar y entregar el servicio, por ejemplo, locales, muebles, equipos, herramientas, aplicativos informáticos, materiales y sistemas de gestión en general.

Nuestro sistema de servicio debe estar diseñado en base a nuestros clientes, con el objetivo de lograr que tengan una experiencia de servicio memorable y positiva cuando interactúan con nuestra empresa.

El cuarto paso, es nuestro personal, es decir ¿con quién vamos a hacer realidad nuestra oferta de servicios?, ¿qué perfil deben tener?, ¿cuáles son sus motivaciones y necesidades?, ¿qué apoyo necesitan para realizar su trabajo? El triángulo de servicio considera que nuestro personal es un factor fundamental del servicio y que, en la práctica, son las personas las que nos ayudarán a diferenciarnos y lograr impactar positivamente a nuestros clientes. Por eso las considera como un elemento con peso propio en el modelo.

Cada uno de estos cuatro elementos debe colaborar con los demás, debe existir una interacción constructiva entre ellos. Eso es lo que representan cada una de las seis líneas del triángulo. Por ejemplo la línea exterior de la base del triángulo nos indica, por un lado, que los sistemas deben facilitar el trabajo de las personas que tienen contacto con los clientes y, por otro lado, nos indica que nuestro personal puede ayudarnos a identificar cómo mejorar el sistema de servicio.  En realidad ellos son los que están más preparados para aconsejarnos respecto a las cosas que se deben mejorar.

Entonces, ¿a quién?, ¿qué?, ¿cómo? y ¿con quién?, son las preguntas clave que debemos responder cuando estemos revisando cómo administrar y mejorar los servicios de nuestra compañía.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

EL ARTE DE LA COBRANZA...Y ¿COMO EVITAR "COBRANZA ABUSIVA" EN NUESTRA GESTION?

El otorgar créditos es uso frecuente en nuestras empresa, ese no es el problema, el punto es que al "SOLTAR" EL CREDITO, aparecen problemas en su gestión pues no podemos responder lo siguiente: ¿quién lo controla?, ¿cómo se supervisa?, es mas ¿cómo se efectuó la calificación y monto de crédito a otorgar?...ES FACIL DAR EL CREDITO...LO DIFICIL ES COBRAR.

Es por ello que muchas veces, en un "acto de desesperación", se ha tenido que incurrir en acciones que a veces han sido consideradas "abusivas". En nuestro país, se han calificado a estos como “métodos de cobranza abusivos”, tanto en sentencias del TC, como en el actual Código de Protección y Defensa del Consumidor. Así, en el artículo 61 del mencionado Código, se prohíbe “(…) el uso de métodos de cobranza que afecten la reputación del consumidor, que atenten contra la privacidad de su hogar, que afecten sus actividades laborales o su imagen ante terceros”. Luego, se agrega una lista de cosas prohibidas específicamente:

a. Enviar al deudor, o a su garante, documentos que aparenten ser notificaciones o escritos judiciales.

b. Realizar visitas o llamadas telefónicas entre las 20.00 horas y las 07.00 horas o los días sábados, domingos y feriados.

c. Colocar o exhibir a vista del público carteles o escritos en el domicilio del deudor o del garante, o en locales diferentes de éstos, requiriéndole el pago de sus obligaciones.

d. Ubicar a personas con carteles alusivos a la deuda, con vestimenta inusual o medios similares, en las inmediaciones del domicilio o del centro de trabajo del deudor, requiriéndole el pago de una obligación.

e. Difundir a través de los medios de comunicación nóminas de deudores y requerimientos de pago sin mediar orden judicial. Lo anterior no comprende a la información que se proporcione a las centrales privadas de información de riesgos reguladas por ley especial, la información brindada a la Central de Riesgos de la Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones ni la información que por norma legal proporcione el Estado.

f. Enviar comunicaciones o realizar llamadas a terceros ajenos a la obligación informando sobre la morosidad del consumidor.

g. Enviar estados de cuenta, facturas por pagar y notificaciones de cobranza, sea cual fuera la naturaleza de estas últimas, al domicilio de un tercero ajeno a la relación de consumo, salvo que se trate de un domicilio contractualmente acordado o que el deudor haya señalado un nuevo domicilio válido.

h. Cualquier otra modalidad análoga a lo señalado anteriormente.

CONCLUSION:
Por todo ello, HOY las empresas deben implementar con mayor profesionalismos áreas destinadas a la evaluación y calificación del crédito antes de su otorgamiento; asimismo implementar las medios y recursos necesarios que permitan una adecuada recuperación de la liquidez con estrategias de cobranza coordinadas. Recuerden lo urgente e importante en la continuidad de una empresa es su capacidad de liquidez, por ello se debe cuidar siempre la caja del negocio.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

LA ESENCIA DEL CUIDADO DE LA SALUD: EL MÁS HUMANO DE TODOS LOS SERVICIOS

En los últimos meses he tenido la oportunidad de observar la calidad del servicio cuando uno enfrenta un problema de salud, en este proceso he podido observar el drama de sufrir una enfermedad y pasar por las diversas etapas de atención.

Lo primero que se me viene a la mente es cuando observo a los pacientes y el intenso dolor que estaban sufriendo, la ansiedad por saber la causa, el temor por las alternativas que pasaban por su mente y la incomodidad por sentir que no podían controlar lo que me estaba sucediendo. Todo esto agravado porque estaban alejados de su familia.

CASO DE UNA CLINICA PRIVADA:

El caso de mi amigo Víctor, el ingreso por emergencia y el proceso de atención fue muy rápido. Recuerdo que una enfermera lo apoyó durante el tiempo que estuvo en la clínica, le explicó los pasos que iban a seguir e incluso le apoyó a contactar a la asistenta social para coordinar el proceso de admisión. Su apoyo fue muy valioso, sentía que estaba en manos de un equipo interesado en mi bienestar integral.

Le diagnosticaron cálculos renales y decidieron hospitalizarlo. Estuvo internado solo un día, pero la experiencia fue excelente. Todos los profesionales de la salud que lo visitaron le explicaban con paciencia qué es lo que iban a hacer. Esto le llamó la atención, pues recuerdaba otras experiencias de familiares que cuando estaban hospitalizados  veían personas que entraban a su habitación, regulaban algunos equipos, leían la historia, pero no les explicaban qué es lo que estaban haciendo.

En fin, debemos reconocer que los cuidados médicos en cuanto al aspecto clínico fueron superiores, las instalaciones de la clínica eran de primera y sus equipos e instrumentos eran modernos. Sin embargo, lo más importante que le quedó grabado en su memoria, fue que lo trataron como un ser humano, se hicieron cargo de su situación emocional y le hicieron sentir parte del proceso. Estos últimos aspectos fueron los que marcaron la diferencia y le hacen sentir agradecido por el servicio que recibió.

Tomé conciencia de que el cuidado de la salud es quizá el servicio con el mayor componente humano de todos, el que “toca” a las personas en el aspecto físico, mental y emocional. En este caso, se tuvo la oportunidad de ser atendido por un equipo que tenía implementado un sistema de servicio centrado en el bienestar de los pacientes de manera integral.

Volviendo al caso de mi amigo Víctor, he podido observar las mismas etapas en el proceso: la admisión, la hospitalización y el darse de alta, a otros pacientes en otro centro de salud y no he encontrado el mismo servicio. La atención médica clínica que se ha recibido ha sido muy buena, pero lamentablemente la experiencia completa no ha sido favorable. Nadie tomó en cuenta la situación emocional que estaban pasando y no se les informaba con claridad lo que estaba sucediendo. En sus palabras, de estos pacientes, se ha sentido como una pieza en un proceso de producción.

CONCLUSION: 

He conversado con varios profesionales de la salud sobre esta situación y la mayoría coincide en que el foco está muy centrado en los aspectos clínicos físicos y que la presión por cumplir los tiempos, por estar al tanto de los últimos avances tecnológicos y por mantener la objetividad en los diagnósticos generan una desconexión entre el médico y sus pacientes en el nivel personal. Es necesario restaurar los sistemas de servicio de cuidado de la salud, rehumanizarlos, ponerles corazón y brindar una atención integral, al hacerse cargo no solo del aspecto físico, sino también del componente emocional de los pacientes.

Generar vínculos de confianza, mantener informado al paciente para reducir sus temores y hacerlo sentir que es parte activa del proceso son aspectos que, sin duda, ayudarían a rehumanizar el servicio. Esto no compete únicamente a los médicos, se debe incluir a todos los profesionales de la salud: médicos, enfermeras, técnicas de enfermería, técnicas de laboratorio, personal de servicios y personal de soporte administrativo.

Esto se plantea como un reto complicado; sin embargo, se trata de volver a las raíces y rescatar la esencia del cuidado de la salud. Es decir, tener en claro que es un servicio centrado en el bienestar integral de las personas y que, finalmente, debería ser considerado como el más humano de todos los servicios.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿QUE COMPETENCIAS DEBERIAN DESARROLLAR LOS GERENTES GENERALES?

Siempre es una permante curiosidad determinar: ¿Cuales son las competencias que necesitan trabajar más los gerentes generales de empresas? y mas aun si ¿estas estan evoluciando con los tiempos actuales?

En los ultimos estudios realizados (en el exterior) se indica que se deben considerar 12 competencias para un gerente general. Estas son: Habilidades para el manejo de conflictos, Escucha activa, Delegación y democratización de su liderazgo, Planeamiento, Mentoring y desarrollo de talento, Comunicación, Trabajo en equipo, Toma de decisiones, Empatía y compasión, Persuasión, Habilidades interpersonales y, finalmente, Motivación.

Estas habilidades están en orden al énfasis de la necesidad de desarrollo en opinión de los encuestados. Asimismo, se trabajaron tres categorías de opinión: las áreas en las que el gerente general ya está trabajando; las áreas en las que los gerentes generales creen que deberían empezar a desarrollar  de inmediato; y, la opinión de los directores en torno a qué competencia debería empezar a desarrollarse.

EN EL PERU:

En el caso peruano se podría deducir que las competencias que los gerentes generales necesitan desarrollar más son,  en ese orden de prioridades:

-          Escucha activa

-          Delegación y democratización de su liderazgo

-          Trabajo en equipo

-          Habilidades para el manejo de conflictos

-          Empatía y compasión

-          Orientacion a resultados

-          Pensamiento Estrategico

Es preciso indagar si hay alguna otra competencia que incorporar al análisis en nuestro país, pues ello ayudara a orientar y formar mejores Gerentes Generales para las organizaciones nacionales, esto seria un buen tema de investigacion.

 JORGE DEL CASTILLO CORDERO

AHORRO SOLES Y DOLARES

SI SU TRABAJO NO TIENE NADA EN ESPECIAL – POR MUCHO QUE SE ESFUERCE– ENTONCES NO VA A SOBRESALIR. NI TAMPOCO LE VAN A PAGAR MAYOR COSA..

Para ganarse a su jefe en los próximos meses, no hace falta que trate de hacerse el imprescindible. Su iniciativa para aportar soluciones será garantía para ser el favorito.No se engañe. Si hasta hoy ha trabajado como nunca y su jefe NUNCA ha solicitado su opinión en asuntos cruciales para el desarrollo del negocio, sin duda NO SE HA GANADO el título de favorito.

Gestionar de forma adecuada este favoritismo puede convertirse en una herramienta para crecer profesionalmente. Estos consejos le prepararán el camino.

1. El 50% de la relación con su jefe depende de usted
La confianza, uno de los ingredientes básicos, se gana con el trabajo bien hecho y a largo plazo. Siendo rastrero solo conseguirá autoengañarse. Un jefe no es para siempre y si decide ser "adulón" sin mantener un buen rendimiento, quedará en evidencia si llega un nuevo jefe.

2. Trabaje la parte emocional
No se trata de acudir todos los días a su despacho a preguntarle cómo está, basta con que observe cómo se comporta y reacciona ante los problemas que se plantean en la jornada laboral.

Deje constancia de que cuenta con su apoyo, sin dejar de tener mucha cautela a la hora de traspasar la línea que separa lo personal y lo profesional. Algunos jefes son muy celosos con su vida privada.

3. Cumpla sus objetivos y lúzcase
Esta es la mejor manera de ganarse no solo a su jefe, sino a sus compañeros. Se meterá en el bolsillo su respeto y, si consigue un ascenso, todos sabrán que ha sido por méritos propios.

4. Sea el que toma la iniciativa
No espere a que le encarguen algo. Recuerde que está ahí para aportar soluciones, no para plantear problemas. Criticar todo y quejarse constantemente harán un flaco favor a su calidad profesional.

5. Su trabajo es hacer mejor a quien manda
… Y, el de su superior, conseguir que tenga éxito. En este tándem, hay definido un papel específico. Consúltele solo lo imprescindible, con un objetivo: dejarle claro que tiene iniciativa, pero que cuenta con él para decidir. No intente pasar por encima de su autoridad, debe tener claro cuál es su sitio. DEJELO QUE SEA EL REY...PERO USTED GOBIERNE...

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿QUE ES RECOMENDABLE...AHORRAR EN SOLES O EN DOLARES?

Para responder esta inquietud, debemos desarrollar un modelo que considere: Monto de ahorro en Soles, Plazo de los ahorros (dias), TEA de los ahorros en Soles, TEA de los ahorros en dolares, el tipo de cambio spot (actual) y una metodologia de trabajo.

CALCULO DE INTERESES EN CUENTA DE AHORROS S/.
(cta de ahorro en Soles sin cobro de mantenimiento)
DATOS:
Deposito S/. S/.5,000.00
Fecha apertura 10/02/2014
Plazo (dias) 60
TEA                  3.03%

ITF                  0.005%

CUADRO DE OPERACIONES:

OPERACIÓN FECHA MONTO     ITF      SALDO

Apertura      10/02/2014    5,000    0.25 S/.4,999.75

SOLUCION:

FD = 0.0083020%

FECHA INICIAL FECHA FINAL NRO DIAS FD         SALDO   I = Nd * FD *SALDO

10/02/2014              10/04/2014          60    0.0083020%   4,999.75    S/.24.90 

Interes ganados          S/.24.90

Saldo en cuenta S/.5,024.65

CALCULO DE INTERESES EN CUENTA DE AHORROS $

(cta de ahorro en Dolares sin cobro de mantenimiento)

DATOS:

Deposito S/.5,000.00

Fecha apertura 10/02/2014

Plazo (dias) 60

TEA 11.20%

ITF 0.005%

Tipo Cambio Spot 2.82

Dolares (a la fecha) $1,773.05

CUADRO DE OPERACIONES:

OPERACIÓN    FECHA   MONTO          ITF          SALDO

  Apertura          10/02/2014 $1,773.05 0.09 $1,772.96

SOLUCION:

FD = 0.0296198%

FECHA INICIAL FECHA FINAL NRO DIAS FD             SALDO    I = Nd * FD *SALDO

10/02/2014             10/04/2014                60     0.0296198%    $1,772.96          $31.51 

Interes ganados          $31.51

Saldo en cuenta $1,804.47

Con toda esta informacion se desarrolla un modelo en Excel, se determina los intereses ganados, en cada caso, y con el ello el saldo que se tendria al final del plazo indicado para cada una de las monedas. Con ello se determina el Tipo de Cambio de Indiferencia.

T. CAMBIO INDIFERENCIA S/.2.78 

T.C. FUTURO VF AHORRO S/. VF AHORRO $ EN S/.       DECISION 
       2.80                 5,024.65            5,053.99                    AHORRAR EN DOLARES 
       2.76                 5,024.65            4,981.79                    AHORRAR EN SOLES 

DECISION: SI EL T.CAMBIO FUTURO PROYECTADO, fuese MAYOR AL T.C. DE INDIFERENCIA, se recomienda AHORRAR EN DOLARES, en caso contrario AHORRAR EN SOLES.

EMPRESA EN CRECIMIENTO.... ¿COMO LOGRARLO EN UN ENTORNO DE CONSTANTE CAMBIO?

En este mundo tan cambiante, las empresas se ven en la necesidad de reinventarse para mantenerse en el mercado. Sin embargo, la estrategia principal se encuentra en reafirmar la marca a través del tiempo.

La sociedad actual se rige con cambios constantes, el resultado en cuanto a las empresas es que algunas de ellas han desaparecido, otras han sufrido cambios dramáticos para mantenerse e incluso, las que han logrado mantenerse, han utilizado estrategias riesgosas. ¿Cómo mantenerse frente a un mercado en constante movimiento y un público cada vez más volátil?

Se presentan tres estrategias que pueden ayudar a lograr un lugar fuerte y constante en la mente del público y frente a los competidores, con ello, el mantener nuestra competitividad en este entorno cambiante.

Estrategia 1: Diferenciación para lograr rentabilidad

Las empresas de éxito se centran en su diferenciación, esto se define no como una construcción artificial, sino como un conjunto de actividades diarias que dan forma a la manera en que todos los colaboradores se comportan y hacen empresa. Los grandes modelos a seguir (Facebook, Google, Microsoft, etc.) se diferenciaron de sus competidores de tal manera que esta característica fue clave para una mayor rentabilidad. Esto se logra a través del aprendizaje, el cambio constante, la mejora.

Estrategia 2: Entendimiento e Integración

Una segunda estrategia de éxito es un entendimiento común entre los directivos y empleados. Los valores y los criterios de trabajo son claves para convertir las estrategias en decisiones y acciones coherentes. Esto tiene el efecto de reducir la distancia entre las posiciones de trabajo y refuerza los valores del equipo y de la organización. Así mismo, esta estrategia impulsa la lealtad y el compromiso de los empleados, logrando una verdadera integración de todos los colaboradores.

Estrategia 3: Aprendizaje Continuo y Comunicación

La clave para la adaptación es el aprendizaje continuo y la comunicación. La empresa se debe mantener en estrecho contacto con los clientes y empleados a través de estrategias de comunicación definidas. Así, el equipo de trabajo irá aprendiendo a responder de manera adecuada a su público y resolver problemas internos de la manera más adecuada. Una de las principales características de las grandes empresas es la capacidad de prevención que tienen, ya que entienden que la incapacidad de adaptarse o de responder con rapidez a una amenaza puede hacer fracasar un negocio.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

MI EMPRESA FACTURO 200 MILLONES EL AÑO 2013, ¿TÚ QUE HAS HECHO?

El título de este artículo es una frase, que un empresario peruano, en búsqueda de un gerente para su compañía, les decía a los candidatos que entrevistaba. Muchas empresas que en el Perú han crecido de forma importante y han alcanzado facturaciones respetables, han crecido únicamente en el aspecto económico, mas no así en los temas de Gestión Empresarial.

Algunos de los síntomas que presentan estas empresas son: actuar normalmente de forma desordenada y no respetar los acuerdos. En consecuencia, pierden en el camino valiosos empleados y socios estratégicos.

Pese a lo anterior, sus negocios siguen creciendo y generan cada vez más dinero en la última línea. Razón por la que toman muchas decisiones rápidamente, son muy ágiles y nada parece detenerlos.

¿Son este crecimiento y velocidad sostenibles?

Al seguir creciendo necesitan mejor management y staff, pero la falta de preparación se interpone en su camino, así como la atracción de mejores empleados y alianzas que puedan acompañarlos en su crecimiento.

Hoy vemos una escasez de talento altamente calificado, producto del crecimiento económico del país y de la creciente inversión extranjera. Tanto empresas como ejecutivos tienen que competir bajo estándares más altos.

Las empresas más profesionales son, definitivamente, las que atraen a candidatos más atractivos y, por lo tanto, las que llevan una ventaja en esta competencia por el talento.

La profesionalización de las empresas nacionales y, sobre todo, las familiares, es imperativa.

Muchas veces estructurar y profesionalizar una empresa, acostumbrada a actuar sin mayor orden, puede ser una tarea difícil. Quizás suceda que la velocidad en la toma de decisiones se reduzca y la eficacia de la empresa se vea afectada en el corto plazo, hasta que se consiga que todas las piezas engranen y se forme una maquinaria más sólida y eficiente.

No solo se necesita avanzar rápido, una empresa también requiere avanzar a paso firme y sostenido. Para lograrlo, es importante generar relaciones de confianza, tanto con empleados, como con socios estratégicos.

Traer estructura a un negocio lo prepara para crecer más, al igual que para hacer un edificio alto se debe contar con buenos cimientos.

¿Estás tú haciendo algo para ayudar a cimentar mejor tu empresa? O simplemente, ¿esperas que todas las respuestas vengan de arriba?

CASO DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA:  es una empresa mediana familiar con unos 70 empleados y es precisamente lo que viene ocurriendo en esta empresa, su crecimiento económico ha hecho que los dueños piense que la empresa está creciendo, y eso es SOLO UNA ILUSION, puesto que en la medida que más se vende más son los problemas, la falta de profesionalización en esta empresa es lo que está generando mayores problemas con los clientes y esto genera un mercado negativo para nosotros: "Clientes Insatisfechos" .
De otro lado, se nota la falta de interés en cuanto a preparación que están teniendo los dueños de las empresas, es decir, la falta de estudios universitarios así como la falta de especialización de los mismos.

De otro lado, se nota la falta de interés en cuanto a preparación que están teniendo los dueños de las empresas, es decir, la falta de estudios universitarios así como la falta de especialización de los mismos.

En mi experiencia profesional he visto, algunos casos en que los dueños de empresas que aun teniendo un estudio profesional, o solo a nivel técnico simple, pueden generan problemas para el desarrollo organizacional en la empresa, para fortalecer su crecimiento económico y brindar mejor calidad de vida a sus colaboradores y la sociedad. La falta de formación y capacitación, se convierte en una venda sobre los ojos y piensan que no es necesario aprovechar el momento para prepararse mejor y convertirse en mejores aportes para su propia empresa.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿COMO PODEMOS EMPODERAR A NUESTROS COLABORADORES CON EL PROCESO DE CAMBIO?

Los líderes en una organización, tienen que evitar que los trabajadores sean excesivamente dependientes. Por ese motivo, la clave es preparar al personal para que se sienta empoderado y respaldado por su superior.

Cuando a los colaboradores que suelen depender de sus jefes para tomar cualquier decisión se les otorga un poco de flexibilidad para que hagan un aporte creativo, en lugar de hacer las cosas por sí mismos, van hacia el superior para hacerle una avalancha de preguntas, tratando de precisar los parámetros exactos de la tarea.

Los empleados, sin embargo, no tendrían porqué pedir autorización para los mínimos detalles, por tanto, es clave otorgarles cierto empoderamiento a través del liderazgo transformacional. He aquí algunas recomendaciones:

Apostar mucho por la retroalimentación.

Es común que las empresas lleven a cabo encuestas a los empleados de vez en cuando para descubrir preocupaciones laborales y otros inconvenientes. Pero una de las grandes ventajas de la retroalimentación es que las acciones apropiadas se pueden efectuar de inmediato. Asegúrese de establecer reglas básicas para el feedback, por ejemplo, tiene que ser constructivo y estar basado en el respeto.

Cultivar la transparencia.

¿Cuántas veces ha oído a alguien decir que no tiene ni idea de lo que hace su jefe? Incluso si usted anda demasiado ocupado, su equipo puede perderle respeto cuando la transparencia no está en su lugar. Organice reuniones periódicas con su equipo y comparta los grandes acontecimientos de la organización. Ayude a su gente a comprender los objetivos a los que usted aspira llegar. No deje que sus subordinados no vean el panorama completo.

Presentar nuevos desafíos y oportunidades.

Es importante desafiar a sus empleados para que puedan demostrar y desarrollar todo su potencial. Digamos, usted nota que a uno de sus colaboradores le encanta ayudar a los demás en materia de procesos. Invite a esa persona a llevar un taller de atención al cliente, para que pueda desarrollar construir lazos más fuertes con los clientes.

Respetar los límites.

Esta sugerencia está relacionada con la anterior. Si usted quiere empujar a sus empleados a abrazar nuevas experiencias, procure no llevarlos tan lejos de su zona de confort para que nada se convierta en una experiencia negativa.

Dar flexibilidad.

Es hora de dejar a sus empleados conducir. Examine su flujo de trabajo e identifique las áreas que ellos lograrían beneficiar a raíz de una mayor flexibilidad y aporte creativo. Estas tareas pueden incluir la creación de contenidos, estrategias de marketing, etc.

Dejar de lado la necesidad de controlarlo todo.

Esta puede ser una idea aterradora para muchos líderes. Pero con supervisar cada movimiento, en realidad, usted está limitando la capacidad de sus trabajadores de crecer. Dele a su equipo un poco de espacio, confíe y podría impresionarse de lo que su gente es capaz de lograr.

 JORGE DEL CASTILLO CORDERO

EN NUESTROS NEGOCIOS: ¿QUE ACCIONES REALIZAR EN ESTE 2014?

Al iniciar este 2014, es importante analizar que se hizo, como se hizo y que no se hizo en el 2013 en cada una de nuestras empresas. La primera pregunta que se deben plantear es ¿Qué pasó con mi patrimonio este año? Creció, decreció, sigue igual, ninguna de las anteriores.... La respuesta a esta pregunta ustedes la deben tener clarísima a estas alturas de inicio del año, y lo saben mejor que yo.

Ahora, si responden la siguiente pregunta me parece que tendrán una muy buena explicación a lo que le pasó a su patrimonio durante 2013. ¿Se tomaron acciones que Crearon Valor a la organización?, si es positiva la respuesta, pues FELICITACIONES y si no fue así, tenemos que tomar nota para superarlo en este 2014.

Bueno señores, podría seguir planteando preguntas sobre la forma en que gestionaron sus negocios, pero a la luz de lo que hemos visto en el mundo en el 2013, creo que debemos enfatizar mejor la gestión en este 2014, lo siguiente es pensar en lo que harán de acá en adelante. Verán, lo importante siempre es aprender de los errores, si no aprendemos de ellos los seguiremos cometiendo, y lamentaremos los mismos resultados una y otra vez. Como alguien dijo, es una locura pretender resultados distintos si seguimos haciendo lo mismo.

Ahora algunas sugerencias que mi modesta experiencia les puede brindar:

1. Las decisiones se deben tomar cuando se deben tomar. En el mercado no hay espacio para el romanticismo y los sentimientos. Si cometimos un error en nuestra estrategia, hay que corregirla, y corregirla ya, el mercado no espera. Si corregir el error significa tener que realizar una pérdida para cambiar la estrategia y hay que hacerlo. Es verdad que debemos pensar y analizar nuestro siguiente movimiento, pero nuestra decisión deberíamos poder tomarla con relativa rapidez. Si no tenemos el perfil académico-profesional, o la experiencia para hacerlo por nosotros mismos, siempre hay asesores que los pueden ayudar. 
2. Nunca dejen de considerar el riesgo asociado a las inversiones que están realizando. Y sobre todo, siempre deben estar seguros que el riesgo que están tomando, está alineado con su perfil como inversionista, así como del sector e industria a la que pertenezca.
3. Reflexiona en dónde estás y a dónde quieres llegar: No puedes moverte hacia el futuro si no sabes exactamente qué es lo qué quieres lograr.
4. Proponte objetivos reales: realiza una lista de propósitos familiares y laborales que de verdad puedas lograr. Siempre busquen que sus objetivos estén alineados con su estrategia
5. Haz una lista de prioridades: si no tienes una lista de todos tus objetivos y proyectos es probable que en el transcurso del año, vayas realizando nuevas tareas que no te ayuden a lograr tus objetivos planteados. Aunque suene contradictorio, es necesario poner ciertos límites para poder experimentar la libertad. Si sabes qué tienes que hacer, también sabes qué no debes hacer.
6.  Sé disciplinado:  una vez que estableciste tus objetivos y prioridades, así como metodologías para alcanzar tus metas, es indispensable que te disciplines, al principio te costará trabajo pero piensa que todo logro requiere un esfuerzo.
7. Sé Cazador de Oportunidades. Van a surgir cosas que ahora mismo no ves, que te brindarán nuevas oportunidades y te abrirán nuevos caminos. Tienes que estar atento y preparado, recuerda que las grandes oportunidades llegan pocas veces. Como bien decía Henry Ford: “La clave del éxito es estar preparado“.

CONCLUSION:

Finalmente señores, alguna vez leí una frase que me pareció muy interesante y siempre la menciono. Más o menos dice así, "nosotros somos libres de decidir, pero somos esclavos de las consecuencias de nuestras decisiones". Nunca lo olviden, las decisiones que toman hoy, afectarán su futuro. Yo no creo que el destino esté escrito en piedra, ni en la buena o mala suerte, yo creo que cada uno escribe su futuro con las decisiones que toma hoy, y de esta forma cada uno define su "suerte". Dicho lo dicho, les deseo que este año 2014 sea provechoso, rentable, y su patrimonio recupere la senda del crecimiento. Claro que más allá de los buenos deseos, ello dependerá de las decisiones que tomen....

JORGE DEL CASTILLO CORDERO