¿CUALES SON LOS CICLOS DE VIDA DE UNA EMPRESA? Y ¿QUE TIPO DE LIDER REQUIERE EN CADA CICLO?

Expertos sostienen que, así como los seres humanos, las compañías tienen 4 etapas diferenciadas: nacimiento, crecimiento, madurez y envejecimiento.

Al igual que usted o que yo, las empresas tienen un ciclo de vida. Y en alguna de esas etapas pueden surgir diferentes oportunidades que las lleven a crecer más y afianzarse en el mercado. Aunque para ello se necesitará un conductor adecuado, un líder que aprovéchese tipo específico de situaciones. Los problemas que aparecen en los negocios son grandes aliados y símbolos de la vida corporativa, porque brindan las claves para entender en qué punto de su ciclo se encuentra la empresa y el perfil de líder que requiere, pues no todos pueden enfrentar de manera exitosa las diferentes etapas de una organización. Más si, cada etapa dura entre cinco y siete años, tiempo que coincide con el ciclo recomendado para la gestión de un ejecutivo en una empresa. En esa línea, se explica cuáles serían los tipos de líderes que necesitan las empresas, si se considera que estas tienen cuatro ciclos definidos:

1. Nacimiento

El líder nato de la organización suele ser el empresario, dado su empuje y talento creativo que lo impulsan a emprender sin mucha dificultad nuevos proyectos. En la etapa inicial de la empresa, un líder con talento orientado a procesos sencillamente no funcionará.

2. Crecimiento

Como la empresa empieza a profesionalizarse, también surge la necesidad de preparar al futuro CEO. Este debe poseer un talento estratégico que permita sostener el crecimiento con los recursos limitados que tiene y con productos o servicios adecuadamente enfocados a satisfacer las necesidades de segmentos de mercado bien definidos. Esa decir, desde el nacimiento hasta el crecimiento, se requieren líderes altamente creativos y proactivos, que no teman el riesgo, buscadores de oportunidades y que velen por satisfacer las necesidades de los clientes.

3. Madurez

En esta etapa, el líder deberá tener un talento organizativo. Ahora sí orientado a los procesos para optimizar la organización, ganar eficiencia, mejorar los márgenes operativos y la rentabilidad de la empresa. Los líderes estratégicos, combativos y orientados a conquistar mercados también son claves.

4. Envejecimiento

Durante el potencial declive de la empresa, es preferible un líder con talento cohesionador y creativo que pueda desarrollar un equipo unido en torno a los desafíos de la firma y las innovaciones necesarias para reflotarla. Lo importante, es contar con líderes comunicativos e innovadores que puedan enfrentar las crisis con creatividad

REUNIONES EFECTIVAS...¿COMO LOGRARLAS EN 5 PASOS?

Es toda una realidad, en cualquier organizacion para hacer que las cosas sucedan y lograr cumplir objetivos, muchas veces es necesario que tengamos que organizar reuniones de trabajo. En ocasiones sucede que llegamos a estas reuniones sin tener claro qué es lo que se va revisar o cuál es el objetivo común. En otros casos, somos invitados sin tener claro nuestro rol en esa actividad. Algunos aparecen 10-15 minutos tarde y desperdiciamos valioso tiempo que se podría emplear de mejor manera en otras funciones. 

A  continuación les presento los cinco pasos necesarios para LOGRAR reuniones efectivas:

1. Organizar la agenda. Si eres el organizador de la reunión, invierte tu tiempo en su planificación. Un claro problema de muchas reuniones es la falta de claridad en los objetivos. Si usted no está seguro de qué es lo que quiere lograr con la reunión programada, tenga la seguridad de que simplemente desperdiciará su tiempo y el de sus compañeros de trabajo. Invierta su tiempo en definir el objetivo y los roles de cada uno de los participantes. Si cuenta con una presentación, revise al detalle cada aspecto y presente sus alternativas de solución y solicite el apoyo que requiera de los asistentes de la reunión.

2. Lista de participantes. Revise cuidadosamente la lista de asistentes. Hágase la siguiente pregunta: ¿Quiénes realmente debe necesitar para que el objetivo de la reunión se alcance?, ¿puede alguno de los tentativos participantes recibir un e-mail resumen o darle una llamada? En el caso de que estés liderando un proyecto cross-funcional deberás asegurarte de que tengas a un representante de cada área y verificar la diferencia horaria si los miembros del equipo trabajan en diferentes lugares del mundo.

3. Tiempo de la reunión. Establece la reunión en la mitad del tiempo planeada originalmente. Si planeas una reunión para una hora, seguramente emplearás la hora completa para terminar pero considerando conversaciones no relacionadas al objetivo de la reunión. Estoy seguro de que si reduces el tiempo en 30 minutos, estarás con la presión de cubrir todos los puntos y será más efectivo. En el caso de que sean varias personas que tendrán que exponer diferentes puntos, asigna tiempo para cada una de ellas y lleva el control. Asimismo verifica los sistemas de comunicación por anticipado si fuera necesaria una videoconferencia para comunicarse con otros miembros del equipo.

4. Sé puntual. Generalmente en muchos casos citamos a reuniones a una hora específica y por costumbre solemos empezar 5, 10 o hasta 15 minutos tarde, lo que genera disconformidad para las asistentes que llegaron temprano a la reunión. Si no están presentes todos los asistentes, empieza la reunión en punto, estoy seguro de que conforme llegue el resto de los participantes, ellos se pondrán al día de las actividades o tareas que habrá que completar. Esto es algo muy positivo para el organizador de la reunión, ya que en futuras reuniones los participantes sabrán que empiezas la reunión en punto y serás respetado por el mismo.

5. Construye consenso. Si tienes una presentación, asegúrate de que los participantes claves hayan tenido la oportunidad de revisar el resumen ejecutivo para evitar cualquier tiempo de discrepancia o anticiparte a futuras preguntas que pudieran aparecer. Esto es clave a todo nivel profesional; antes de la reunión, invierte tiempo durante la semana en hacer esa parte ‘política’ de pedir feedback u opinión de tu presentación. Si hay un presupuesto que revisar, asegúrate de que las cifras estén correctas, y si es posible, revísalo con tu jefe inmediato o con el área de finanzas. Recuerda que cada vez que te paras al frente a sustentar algún tema, tu imagen y marca personal están en juego.

Finalmente, la pregunta central será: ¿Realmente necesito agendar una reunión? Recuerda que el tiempo que les ahorres a los participantes será tiempo invertido en otras actividades de negocio, lo que generará mayor productividad a favor de la empresa.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿SE COMETEN DELITOS ECONOMICOS EN LAS EMPRESAS PERUANAS? ¿COMO DETECTARLOS?

Delitos económicos: Empresas peruanas no tienen herramientas para detectarlos

El más detectado es la apropiación ilícita y su autor, un mando medio. La mayoría de firmas dice que no ha sido víctima de ellos, aunque no realiza controles de riesgo para detectarlos, según resultados de una encuesta realizada por la consultora PriceWaterhouse (PwC).

El 73.2% de las empresas peruanas que participaron de la Encuesta de Delitos Económicos de PwC Perú aseguró que no ha sido víctima de un delito económico en los últimos 24 meses. Sin embargo, 41.4% no realizó –o no tiene conocimiento de que su empresa realizó– una evaluación de riesgos de fraude en dicho periodo.

¿Cómo pueden asegurar, entonces, de que no se cometió ningún delito económico? Esta contradicción es ilustrativa del estado actual de las capacidades de las empresas para prevenir, combatir y sancionar los fraudes.

OJOS QUE NO VEN

Si bien los delitos económicos se pueden detectar de otras maneras –en auditorías internas o a través de data analítica—, al no ser la detección de delitos el objetivo principal de estos mecanismos, los incidentes pueden pasar desapercibidos.

Sorprende que la razón principal señalada como el motivo por el cual las empresas peruanas encuestadas no realizaron evaluaciones de riesgo de fraude, sea que no tienen certeza de lo que involucra este tipo de evaluación.

EL MÁS DETECTADO

De las empresas que sí indicaron haber sido víctimas de un delito económico en los últimos 24 meses, el 75% señaló que el tipo de delito fue la apropiación ilícita y el 69%, que fue por un monto menor a US$100 mil.

En cuanto al origen del delito, el 94% dijo que fue de origen interno, es decir, dentro de la empresa. A nivel global, la proporción es proporcional: mitad de origen interno y mitad de origen externo. Por ello, se cree que habría más delitos de origen externo cometidos en el Perú que los indicados, pero no son detectados.

Las sanciones frente a estos hechos son pocas. Sólo 6.7% de las empresas afectadas indicó haber informado a las autoridades. Las medidas más comunes el término de la relación comercial con el culpable y el inicio de demandas civiles. En los casos en los que se trató de un delito de origen externo, ninguna empresa realizó ninguna acción.

PERFIL DEL DELINCUENTE

Según la encuesta, el empleado que comete los delitos económicos suele ser un mando medio (53.3%), de entre 21 y 40 años de edad (80%), género masculino (73%) y con no más de 5 años en la empresa (73%). Los resultados no revelan data del perfil de delincuente que comete un delito económico de origen externo, debido a la baja tasa de realización –o acaso detección– de los mismos.

ACCIONES A TOMAR:

La necesidad de mejorar los mecanismos para tomar conocimiento de, hacer frente a y tomar acciones correctivas es evidente. Entre sus conclusiones, el estudio incluso especula que el hecho de que sólo se detecten los delitos menos sofisticados y de baja cuantía se debe, precisamente, a la ausencia de mecanismos de detección de delitos más complejos.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿QUE DEBEMOS PREGUNTAR A LOS CANDIDATOS DE UN PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL? Y... ¿PORQUE?

Los buenos entrevistadores en los procesos de selección de personal hacen preguntas difíciles. Aquellas que aparentemente son descabelladas no pretenden obtener la exactitud de la respuesta, si no ver cómo procesa o analiza la información el postulante.

Un entrevistador solía preguntar a sus postulantes ¿cuántos automóviles rojos hay en Lima? Aparentemente esta pregunta carece de sentido. Sin embargo, pretende evaluar la capacidad de análisis y búsqueda de información en la mente del postulante. No interesa tanto si la respuesta es correcta o no, si no el proceso mental. Una posible respuesta que muestra cómo “pasar la prueba” sería la siguiente: En un semáforo suelen haber unos 30 automóviles. De esos aproximadamente 3 son rojos. Esto es el 10% aproximadamente. Si el parque automotriz de Lima es de dos millones de automóviles supondría que hay aproximadamente 200 mil automóviles rojos en Lima.

Otra pregunta fundamental, que parece inocua, tiene que ver con el futuro. Preguntan ¿cómo te ves de aquí a 10 años? Obviamente uno puede tener una respuesta genuina y honesta, pensada a lo largo de años de búsqueda de la vocación y el sentido de propósito. Sin embargo, el entrevistador puede estar evaluando en qué medida el puesto de trabajo, la carrera profesional (los puestos de trabajo en los últimos años) y los estudios del postulante están alineados con su visión de futuro. Si no lo estuvieran, la pregunta siguiente puede cuestionar la falta de alineamiento entre estudios, carrera profesional, las funciones del puesto de trabajo y la visión de futuro del postulante.

Cuando el entrevistador quiere saber si efectivamente la persona está orientada a resultados ignora las explicaciones de lo que el postulante estudió o hizo (funciones) en su puesto de trabajo. No le importa si las funciones del puesto al que postula han sido funciones que anteriormente el postulante ha ejecutado. Quiere saber si obtuvo resultados en alguna esfera de su vida. Un postulante explicó que había logrado congregar a jugadores ex-alumnos del equipo de baloncesto de su colegio, a financistas, entrenadores, al colegio mismo y logró inscribir al equipo en primera división. Luego de mucho entrenar el equipo logró ganar el campeonato y ascender a la categoría superior. Más allá del ejemplo que podría sonar poco empresarial por ser deportivo, demostró la capacidad de convocatoria, influencia, dedicación y resultados no sólo en inscribir y participar en el campeonato sino ganarlo y ascender a la categoría superior.

Si se trata de conocer el estilo de personalidad del postulante, hay dos preguntas que son bastante frecuentes. Una es ¿qué libros, películas o series de TV te gustaban cuando eras adolescente? y luego ¿quién de los protagonistas era el que más te gustaba y por qué? Si quien te gustaba era una persona muy tranquila, eso está hablando de ti. Si era un guerrero, luchador y que alcanzaba sus resultados ganando guerras, eso da señales de tus preferencias personales. Luego de esas preguntas sobre la adolescencia suelen preguntar por las series, películas y libros en los últimos tiempos, asociándolas con el protagonista por el que te sentías más atraído y por qué.

En ciertas oportunidades, cuando se tiene la sospecha de que el postulante no está diciendo totalmente la verdad, se suele cambiar de tema de manera abrupta. Por ejemplo, si estoy conversando sobre experiencias en un puesto de trabajo pasado, cambio abruptamente a hablar de cómo está constituida su familia: hermanos, padres, etc. Al poco rato vuelvo abruptamente al tema anterior haciéndole una pregunta vinculada a aquello que dudo haya sido expresado con veracidad.

Los mejores entrevistadores tienen la capacidad de “leer” desde la intuición las emociones, posturas corporales y lenguaje del postulante. “Leen” inclusive sus propias sensaciones, emociones y pensamientos paralelos para ver qué tienen ellos que ver con lo que el postulante está diciendo. Por ello, la clave en todo proceso de selección es que el postulante debe ir sumamente preparado y hablar desde la honestidad.

Hay postulantes que han sido muy efectivos dándole la vuelta a la entrevista, siendo ellos los que actúan como los entrevistadores haciendo preguntas poderosas a la persona que los ha convocado para la entrevista. Preguntas como: ¿Dónde creen que debería estar el área dentro de unos años? ¿Cuáles son los objetivos específicos del área y la posición para este año? ¿Qué les está impidiendo alcanzar dichos objetivos? ¿Cuáles son las expectativas que tienen de mí si me incorporo a la posición? ¿Qué esperarían qué haga más allá de mis resultados concretos en relación al trabajo en equipo, el liderazgo y la integración? Con este tipo de preguntas el entrevistador se quedará pensativo, cuestionado e impactado por los aportes que el postulante podría generar en el área y la empresa.

CASO ANECDOTICO

Una vez, un empresario que deseo por si solo desarrollar el proceso de entrevista a nuevos candidatos, me comento: “Yo entrevisté a una chica que veía Friends...Nunca llamaría a alguien que viera esa serie para que trabaje en mi empresa...”

Habría que indicarle lo siguiente: No es la serie lo que me llevaría a mí a descartar al postulante si no lo que está detrás de ver la serie, de quién es su actor favorito y por qué. Sólo está hablando de sus preferencias personales, no de quién es la persona. El resto de la entrevista tiene también peso específico.

CONCLUSION:

En las organizaciones requerimos que las personas adopten ciertas conductas específicas. Los modelos de competencias se reducen finalmente a conductas y micro conductas. Los estilos de personalidad no necesariamente nos dicen lo que una persona haría. Nos dicen las preferencias del individuo. Determinada posición en la organización requiere de comportamientos específicos y el entrevistador debe comprobar que en el pasado la persona se ha comportado como la posición lo requiere. Hay buenos entrevistadores y buenos postulantes. No descarto la posibilidad de que una intervención del postulante deje pensativo y cuestionado al entrevistador. Probablemente sea un muy buen postulante.

¿COMO DIFERENCIAR INFLACION Vs DEFLACION? ¿CUAL SERIA LO MAS RECOMENDABLE PARA UNA ECONOMIA EN APUROS?

Si pudiéramos preguntar a un grupo de pobladores del país, lo siguiente: ¿desean que los precios bajen o que suban? No me cabe duda que todos responderían, “que bajen”.  La deflación se define como la caída sostenida en precios de la mayoría de bienes y servicios. Entonces, ¿por qué deberíamos estar preocupados por los temores de una deflación si “parece” mejor que todo baje de precio para comprar más barato?

Para responder lo anterior. Imagínese usted que le plantean invertir su dinero en un nicho del mercado donde los precios están bajando; ¿se animaría a hacerlo? Estoy seguro que no. ¿Por qué invertir en un segmento en que los precios caen y tendrá que vender a un precio cada vez menor? Ahora piense que el fenómeno es generalizado. La deflación afecta la inversión y con ello el crecimiento económico futuro. Es lo contrario a la inflación. Así como cuando suben los precios todos nos apresuramos a comprar, pues creemos que seguirán subiendo, cuando bajan, no compramos pues “creemos” que seguirán bajando y postergamos nuestra decisión de compra. Dicho de otro modo, si los precios bajan, el dinero “gana” valor si no lo gastas y lo guardas. Sin aumentos en el consumo y la inversión la economía “no se mueve”, es decir, “se apaga”. Por eso no es deseable la deflación y la mayoría de economistas le tiene más temor que a la inflación; en 1990 Perú tenía un aumento en precios de 7650% al año. Sin embargo se logró detener de manera más o menos rápida.

¿Sucede lo mismo con la deflación? Pues parece que es más complejo. Japón tuvo 15 años de deflación, hasta que el gobierno del primer ministro Abe decidió usar la “maquinita” de imprimir billetes para enfrentar el problema en diciembre de 2012. Si es sostenible o no, dependerá de las reformas que permitan un crecimiento sano y sostenible, pues está claro que “muchos billetes” generan el problema contrario: inflación. Japón enfrentó su deflación con más billetes y más gasto público.

CASO: EUROPA

¿Por qué los temores de Europa? Se debe considerar que la mayoría de países europeos enfrentan un problema de sobreendeudamiento. La primera reacción frente al problema estuvo en la política monetaria: la tasa de interés se redujo casi a cero; la última reducción ocurrió hace cuatro meses y la llevó en 0.25% (en el Perú es 4%). A pesar de la reducción en tasas de interés con el objetivo de aumentar los créditos, la estrategia no funciona por una simple razón: o no hay sujetos de crédito (están sobre endeudados y antes deben pagar sus deudas) o los que hay, no están dispuestos a tomar nuevos préstamos para invertir en economías al borde de la deflación. No sería rentable hacerlo.     

¿Y por qué no proceden como Japón? La eurozona es manejada por un banco centran común a todos los países miembros, llamado Banco Central Europeo (BCE); los países miembros no pueden emitir euros, pues esa función está en manos del BCE quien requiere unanimidad para proceder a la emisión; a ello se oponen países como Alemania y Finlandia. Ante ello, los gobiernos, ¿pueden endeudarse para obtener dinero e inyectarlo a sus economías y así combatir los temores de una deflación? No, porque ya están sobre endeudados y tampoco son “sujetos de crédito”. Parece que a menos que se llegue a ciertos acuerdos políticos, ni la política fiscal ni la monetaria funcionarán en un contexto como el descrito.

¿Y los datos? Pues, la información presentada el 17 de marzo muestra que la inflación promedio de la eurozona en febrero de 2014 fue 0.3%; en Europa, a nivel de países, Bulgaria tuvo una deflación de -2.1%; resultados similares se observaron en Chipre (-1.3%), Grecia (-0.9%), Croacia (-0.2%), etc.  La tendencia es hacia la deflación.

CONCLUSION:

Parece que la única forma de combatir la temida deflación es con inflación; sin embargo, Europa no se pone de acuerdo sobre cómo hacerlo, sea porque ya las tasas de interés están en cero o porque los gobiernos no se pueden endeudar más para aumentar el gasto público. ¿Qué hacer ante ello? Reformas, como la unión bancaria y crecimiento para el mediano y largo plazo. En lo inmediato, superar las divisiones políticas y ponerse de acuerdo para inyectar algo de liquidez.

A mi opinión de acuerdo a la experiencia ganada a lo largo de mi ejercicio profesional me recomienda siempre que para corregir un problema debes identificar y atacar las causas. ¿Qué propicia la deflación? ¿El sobre endeudamiento? Reduce la deuda. ¿El déficit fiscal? Corta la “farra”. Pero sobre todo, establece los controles adecuados para evitar el problema una vez que conoces las causas y estas ya son harto conocidas. Lo peor de todo este dilema es que quienes pagan las consecuencias son los de siempre, las clases necesitadas.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿COMO PODRIAMOS DETERMINAR LA VISION DE SERVICIO EN UNA COMPAÑÍA..? EL USO DEL El TRIÁNGULO DEL SERVICIO

¿Cómo podríamos determinar la Visión de Servicio en una compañía? Al preguntar esto a un grupo de empresarios, encuentro que algunos de ellos entienden que es un tema limitado solo a la actitud de servicio para atender a sus clientes. Debido a ello, sus acciones de mejora se concentran en definir ‘protocolos de atención’, realizar talleres de técnicas de atención y supervisar el cumplimiento de los protocolos. Por supuesto solo se limitan al área de atención al cliente, la cual –según ellos- es la responsable del servicio.

El problema es que de esta manera solo se consiguen mejoras superficiales, incompletas y sin permanencia en el tiempo. Es como intentar arreglar un automóvil con solo aplicarle una capa de pintura.

El caso es que si una empresa decide aplicar la visión de servicio como una estrategia de negocio, entonces necesitará lograr una comprensión de todos los aspectos que intervienen en la gestión de servicios.

¿Cuál modelo podemos utilizar para este fin? Tal vez, el modelo más sencillo y completo, sigue siendo el ‘Triángulo del servicio’, propuesto por Karl Albrecht y Ron Zemke en su libro Service América! Permítanme compartir con ustedes los conceptos de este modelo de gestión de servicio.

Este modelo considera los siguientes elementos clave: la estrategia de servicio, el personal y los sistemas de servicio. Los tres deben estar enfocados en el cliente como elemento central de la gestión.

¿COMO IMPLEMENTARLO?

El ‘Triángulo del servicio’ representa un proceso.

El primer paso es el cliente, tenemos que identificar a quién vamos a servir o atender y además entender sus necesidades y motivaciones.

El segundo paso es definir nuestra estrategia de servicio, es decir ¿qué es lo que vamos a ofrecer? Nuestra oferta de servicios deberá servir para diferenciarnos de la competencia. Son los clientes los que deben percibirnos como algo distinto y para ello, nuestra oferta debe significar algo concreto, algo valorado por los clientes, algo por lo que estén dispuestos a pagar.

El tercer paso es definir nuestro Sistema de servicio, ¿cómo vamos a hacer realidad la oferta de servicios? El sistema de servicios incluye nuestros procedimientos y normas de servicio, la forma cómo estamos organizados y todos los elementos físicos necesarios para generar y entregar el servicio, por ejemplo, locales, muebles, equipos, herramientas, aplicativos informáticos, materiales y sistemas de gestión en general.

Nuestro sistema de servicio debe estar diseñado en base a nuestros clientes, con el objetivo de lograr que tengan una experiencia de servicio memorable y positiva cuando interactúan con nuestra empresa.

El cuarto paso, es nuestro personal, es decir ¿con quién vamos a hacer realidad nuestra oferta de servicios?, ¿qué perfil deben tener?, ¿cuáles son sus motivaciones y necesidades?, ¿qué apoyo necesitan para realizar su trabajo? El triángulo de servicio considera que nuestro personal es un factor fundamental del servicio y que, en la práctica, son las personas las que nos ayudarán a diferenciarnos y lograr impactar positivamente a nuestros clientes. Por eso las considera como un elemento con peso propio en el modelo.

Cada uno de estos cuatro elementos debe colaborar con los demás, debe existir una interacción constructiva entre ellos. Eso es lo que representan cada una de las seis líneas del triángulo. Por ejemplo la línea exterior de la base del triángulo nos indica, por un lado, que los sistemas deben facilitar el trabajo de las personas que tienen contacto con los clientes y, por otro lado, nos indica que nuestro personal puede ayudarnos a identificar cómo mejorar el sistema de servicio.  En realidad ellos son los que están más preparados para aconsejarnos respecto a las cosas que se deben mejorar.

Entonces, ¿a quién?, ¿qué?, ¿cómo? y ¿con quién?, son las preguntas clave que debemos responder cuando estemos revisando cómo administrar y mejorar los servicios de nuestra compañía.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

EL ARTE DE LA COBRANZA...Y ¿COMO EVITAR "COBRANZA ABUSIVA" EN NUESTRA GESTION?

El otorgar créditos es uso frecuente en nuestras empresa, ese no es el problema, el punto es que al "SOLTAR" EL CREDITO, aparecen problemas en su gestión pues no podemos responder lo siguiente: ¿quién lo controla?, ¿cómo se supervisa?, es mas ¿cómo se efectuó la calificación y monto de crédito a otorgar?...ES FACIL DAR EL CREDITO...LO DIFICIL ES COBRAR.

Es por ello que muchas veces, en un "acto de desesperación", se ha tenido que incurrir en acciones que a veces han sido consideradas "abusivas". En nuestro país, se han calificado a estos como “métodos de cobranza abusivos”, tanto en sentencias del TC, como en el actual Código de Protección y Defensa del Consumidor. Así, en el artículo 61 del mencionado Código, se prohíbe “(…) el uso de métodos de cobranza que afecten la reputación del consumidor, que atenten contra la privacidad de su hogar, que afecten sus actividades laborales o su imagen ante terceros”. Luego, se agrega una lista de cosas prohibidas específicamente:

a. Enviar al deudor, o a su garante, documentos que aparenten ser notificaciones o escritos judiciales.

b. Realizar visitas o llamadas telefónicas entre las 20.00 horas y las 07.00 horas o los días sábados, domingos y feriados.

c. Colocar o exhibir a vista del público carteles o escritos en el domicilio del deudor o del garante, o en locales diferentes de éstos, requiriéndole el pago de sus obligaciones.

d. Ubicar a personas con carteles alusivos a la deuda, con vestimenta inusual o medios similares, en las inmediaciones del domicilio o del centro de trabajo del deudor, requiriéndole el pago de una obligación.

e. Difundir a través de los medios de comunicación nóminas de deudores y requerimientos de pago sin mediar orden judicial. Lo anterior no comprende a la información que se proporcione a las centrales privadas de información de riesgos reguladas por ley especial, la información brindada a la Central de Riesgos de la Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones ni la información que por norma legal proporcione el Estado.

f. Enviar comunicaciones o realizar llamadas a terceros ajenos a la obligación informando sobre la morosidad del consumidor.

g. Enviar estados de cuenta, facturas por pagar y notificaciones de cobranza, sea cual fuera la naturaleza de estas últimas, al domicilio de un tercero ajeno a la relación de consumo, salvo que se trate de un domicilio contractualmente acordado o que el deudor haya señalado un nuevo domicilio válido.

h. Cualquier otra modalidad análoga a lo señalado anteriormente.

CONCLUSION:
Por todo ello, HOY las empresas deben implementar con mayor profesionalismos áreas destinadas a la evaluación y calificación del crédito antes de su otorgamiento; asimismo implementar las medios y recursos necesarios que permitan una adecuada recuperación de la liquidez con estrategias de cobranza coordinadas. Recuerden lo urgente e importante en la continuidad de una empresa es su capacidad de liquidez, por ello se debe cuidar siempre la caja del negocio.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO