¿CUÁL ES EL COSTO DE NO CONTRATAR A LA GENTE APROPIADA EN EMPRESAS FAMILIARES…?

 Como Consultor Empresarial y miembro de Directorio de algunas Empresas Familiares, o Familias Empresarias como me gusta denominarlas, he observado una TERCA y OBSESIONADA idea de no querer contratar a la persona que se debía INCORPORAR a la organización, con el fin de que pueda CREAR VALOR en ella.

A pesar, de las recomendaciones y sugerencias que se puedan brindar, muchas veces en las Empresas Familares se toma la decisión de NO apostar por gente que no fuera de la familia para ocupar ciertas jefaturas de responsabilidad. A pesar que se quería contratar gente profesional, mirar alternativas en el mercado recibiendo CV de bachilleres -e incluso alguno con MBA- de diferentes fuentes. Cuando empiezan las entrevistas comienza la desazón cuando se escuchan las expectativas económicas de los candidatos. “¿Vamos a pagar tanto por gente que no conocemos y que ni siquiera conoce el mercado?”. Es por ello, que muchas veces la decisión es mirar a gente del sector que los propietarios de estas Empresas Familiares habían tratado y que les había parecido “de confianza”: gente que se había mostrado bien dispuesta al tratarlos como clientes, inteligente y con expectativas acorde con lo que “se paga en el medio”. Sin mediar proceso alguno de selección optan por contratar a personas cuya relación previa les había generado confianza. A pesar que la posición que ocuparía era crítica para desarrollar el negocio y se esperaba que el conocimiento del sector (aunque no necesariamente en esa posición) fuera suficiente acicate para el éxito que se esperaba. El fin de la historia es que luego de un periodo se dan cuenta que no era la persona idónea; y es más se había PERDIDO TIEMPO.

Contratar personas adecuadas es algo muy difícil. Es por ello que en las Familias Empresarias, deberían aplicar las siguientes recomendaciones:

• Evalúe mejor la relación entre salario y valor que puede generar la persona. No espere llegar a conseguir a Superman a precio de Superratón. Invertir un poco más puede ser la diferencia entre lograr objetivos duraderos y metas importantes o perder el tiempo (y posición en el mercado).
• Invierta en hacer un buen proceso de selección. Esto implica la evaluación psicológica, evaluación de competencias, evaluación técnico-profesional, investigar sobre referencias personales y profesionales, entrevistas en profundidad (y por expertos) y hasta simulación de habilidades. Si le ofrecen hacer todo esto muy barato, posiblemente lo estén engañando. Muchas de estas pruebas tienen evaluación interpretativa, por lo que depende del expertise del evaluador para que el resultado sea lo más cercano a la realidad.  Lo barato le puede salir caro.
• Una posición crítica (estratégica) se cubre con un profesional competente. No bastará con poner mucha gente a hacer una labor si lo que requiere es innovación, desarrollo y ejecución sobresaliente. Tenga presente que varios Superratones no hacen un Superman.
• Traer gente que no es del sector, pero tiene experiencia en la materia, puede inyectar una buena dosis de creatividad. Cuidado que quienes están en el sector tienen efectivamente un conocimiento del mismo, pero también están contaminados con los vicios adquiridos.
• No confunda delegar con abdicar. Por muy buen profesional que contrate, no espere que desde el primer día ya resuelva todos los problemas. Una buena inducción y un acompañamiento periódico tendrán un fuerte efecto en los resultados, además que le permitirá conocer a la persona y que ésta gane su confianza.
• Aunque seleccionar a la persona adecuada es todo un reto, lo más difícil es retenerla. Para ello debe trabajar en motivarla, desarrollarla y hacer que su trabajo se dé en un ámbito de confianza y respeto.

¿CUAL ES EL COSTO DE NO SABER CONTRATAR A LA GENTE APROPIADA?

De acuerdo a estadísticas norteamericanas, el COSTO de equivocarse al contratar o perder a un trabajador y reponerlo cuesta el equivalente al salario anual de la posición multiplicado por cinco.

¿Se animaría usted a hacer los cálculos de cada mala contratación en su empresa?

 JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿ES NECESARIO IMPLEMENTAR UN DIRECTORIO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES o FAMILIAS EMPRESARIAS?¿CUANDO SE HACE NECESARIOS HACERLO?

Muchas Empresas Familiares o mejor aun las denominaremos: Familias Empresarias, han decidido a pesar de muchos casos NO SER UNA OBLIGACIÓN, a implementar la conformación de un Directorio, Pero ¿porque seria necesarios implementar un Directorio?..“Para no hacer lo que me da la gana”. Así de categórica fue la respuesta de un propietario de empresa familiar ante un cuestionamiento tan simple como suspicaz.

Quienes dirigen sus propias empresas se forman bajo ciertos rasgos de omnisciencia y omnipresencia que marca la forma de trabajo, y que marca también a quienes laboran en estas organizaciones. Esto no es un error o una mala costumbre o un problema de personalidad. Esto es necesario en las empresas familiares cuando están en etapa embrionaria y se encuentran durante los primeros años de desarrollo del negocio.

Esta necesidad se explica por lo menos por tres razones: primera, el emprendedor asume riesgos sustentados más por su sentido común que por análisis sofisticados; segunda, la caja no permite hacerse de costos fijos elevados, no hay recursos suficientes para contratar a personal ‘caro’ (profesionales con reconocida experiencia directiva), más que gente que ‘decida’ necesita gente que haga; y tercera -como derivada de las dos anteriores-, el propietario mantiene un firme control sobre todo lo que sucede en la empresa, nada se hace sin su autorización (de lo más estratégico a lo más operativo). Es un hombre orquesta.

Sin embargo, cuando la empresa llega a ciertos niveles de éxito, el volumen de  actividad hace que el hombre orquesta quede rebalsado. Seguir manejando todos los hilos de la organización se convierte en una carga muy pesada y lamentablemente se afectan su salud, su relación familiar y el propio negocio.

¿Qué hacer? Para empezar tiene que aprender a concentrar sus esfuerzos en lo que hace bien y dejarse ayudar en lo que no hace tan bien. La realidad y la estadística demuestra que aquellas Familias Empresarias con buenas competencias estratégicas (orientación al negocio) suelen no tener buenas competencias ejecutivas (organización, delegación, comunicación) y viceversa. Los propietarios de empresas familiares pertenecen al primer grupo.

La conformación de un directorio o un ente consejero como órgano de gobierno de una empresa familiar es un muy buen paso para ayudar en un proceso de consolidación. Fundamentalmente permite al fundador tener gente con la cual discutir sus decisiones y que le haga ver cosas que éste no haya visto. La periodicidad de estas reuniones busca consolidar en la práctica aquello que se discute en teoría, pues debe velar para que se ejecuten los acuerdos que se vayan tomando.

En mi experiencia profesional como Consultor Empresarial, el aporte fundamental no se da sólo en lo estratégico, pues aunque el director/consejero no sabe tanto del negocio, se atreve a hacer preguntas que pueden parecer obvias y que muchas veces ayudan a una mejor conceptualización de los objetivos y metas que derive en una mejor planificación. Considero que el aporte más significativo en este tipo de empresas se da en lo ‘intratégico’, es decir en áreas que son de soporte al negocio: la gestión del talento, la estructuración de los costos, el ordenamiento de la contabilidad, la aplicación de tecnologías, etc. Estos temas suelen no ser del expertise del fundador, y dado que  estos temas tienen su propia dinámica, se puede llegar a sentir ‘perdido’ ante la complejidad que va adquiriendo cada uno de ellos.

Conformar el directorio implica una voluntad de hacer cambios estructurales y muchas veces dolorosos. Implica que el hombre orquesta  aprenda a dominar la batuta y dejar de tocar él solo la música, permitir que quienes dominan los instrumentos puedan realizar una mejor ejecución. Ahora le tocará a él (y al directorio) escribir la partitura acorde con nuevos retos estratégicos y a una nueva organización.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

LA IMPORTANCIA DE PANIFICAR EN LOS TIEMPOS ACTUALES....

Muchas empresas a la fecha siguen trabajando sin un NORTE CLARO, debido a la carencia de una adecuada planificación anual. Sin objetivos y sin un norte claro la empresa no podrá evaluarse a sí misma y simplemente asumirá que sus resultados son lo mejor que ha podido obtener. Cuando el negocio tiene, por ejemplo, metas de crecimiento en ventas mensuales por lo menos puede saber si está vendiendo más o menos de lo previsto y podrá fortalecer las medidas que le están dando resultado o cambiar aquellas que simplemente no funcionan.

Un planeamiento anual debe, entre otras cosas, hacer el ejercicio de proyectar flujos sobre la base de objetivos de una gestión que se entiende será la más apropiada para nuestra  organización. Por ello, se deberían incorporar acciones como incursionar en nuevas industrias, lanzar nuevos productos o servicios, mejorar procesos, entre otras.

No obstante el beneficio de contar con un planeamiento anual, lo cierto es que no todas las empresas lo hacen, no sólo las pequeñas sino también las medianas y grandes. De hecho pocas empresas peruanas hacen planeamiento estratégico. Hay razones estructurales para ello. La principal tiene que ver con el esquema societario, pues en el país las empresas nacen como negocios familiares o emprendimientos unipersonales cerrados. Incluso pocas pequeñas y medianas empresas cuentan con un directorio, mucho menos con miembros independientes, lo cual les impide recibir ideas diferentes que aporten buenas prácticas del mercado.

Otra de las razones es que al inicio el empresario está enfocado básicamente en lograr que la idea de negocio funcione y por ello gran parte de su tiempo está en la captación de clientes. Por ello deja de lado el planeamiento, ya que, con toda razón, si no se obtienen ingresos que hagan punto de equilibrio de más está planificar objetivos de mediano plazo.

En tal sentido, en aquellas empresas que aún no ha realizado el planeamiento de este año la recomendación es hacerlo de inmediato. La ventaja para ellos será que podrán incorporar expectativas económicas más claras que las que había a finales del año pasado. Por ejemplo: un crecimiento del PBI más moderado y un tipo de cambio al alza. Mi recomendación es que incorporen un escenario más en su proyección: uno ácido donde la economía crezca un 2.5% a 3%. Como ha mencionado The Economist, no hay razones estructurales para pensar que este año será mejor que el 2014. Así podrán tener planes de contingencia que sirva de paliativo si las cosas se complican sobre la marcha.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

LA IMPORTANCIA DE MANTENER Y ASEGURAR UN SERVICIO DE CALIDAD AL CLIENTE

 La calidad y el servicio al cliente está relacionada con el nivel de satisfacción que se brinda a un consumidor

Cuando un cliente está acostumbrado a recibir un buen servicio se convierte, a veces sin querer, en un “auditor” del servicio muy crítico. Es decir, que cada vez que se vea confrontado a un “momento de verdad” recordará sus experiencias anteriores y la comparará con la que esté viviendo en ese momento. Adicionalmente a ello, lo que suele suceder es que el cliente exigirá un nivel de servicio mínimo esperado que supere sus expectativas.

No olvidemos que un momento de verdad se da en la interacción entre dos personas: el cliente y el prestatario del servicio, y se define como el momento en el que el cliente evalúa la atención de quien en ese instante está representando a una empresa. Por ello, se recomienda cuidar cada momento de verdad.

Por ejemplo, cuando un cliente solicita un crédito hipotecario a una entidad financiera se ve confrontado, en diversas oportunidades, a diferentes representantes de la institución dentro del proceso de evaluación y desembolso del crédito. Es en cada una de esas interacciones que los clientes evalúan el servicio brindado por la institución y que luego tendrán en consideración cuando les soliciten llenar la encuesta de satisfacción.

Por otro lado, tan importante como cuidar cada interacción con el cliente es cuidar el primer impacto que éste tenga con la institución. Por ejemplo, cuando un turista viaja al extranjero establecerá el primer contacto con el oficial de migraciones. De regreso a su país, después de pasar unas esplendorosas vacaciones en un lugar paradisiaco, siempre recordará la manera como el oficial de migraciones lo atendió tanto al llegar como al partir del destino turístico.

La técnica de medición de servicio basado en el “cliente anónimo” tiene este principio. Las empresas que la utilizan buscan conocer la calidad del servicio brindada por sus colaboradores justamente midiendo cada momento de verdad y, probablemente, el primer impacto que el “cliente anónimo” reciba influirá en los resultados de la evaluación.

El reto de las empresas es lograr que los clientes la consideren como una empresa “referente”. Que al momento de hacer una comparación la tengan bien posicionada, y que además, esa diferenciación planteada sea difícil de igualar.

Como cliente, ¿se ha convertido en “auditor” de servicio? Comente sus experiencias. Como empresa, ¿se está preocupando por cuidar cada momento de verdad? ¿Cómo cuida el primer impacto con el cliente?

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿CUALES SON LOS ERRORES MAS COMUNES QUE COMETEN (CASI TODOS) LOS JEFES?

Ser en la actualidad un “Jefe” conlleva a tener una serie de competencias y conocimientos, que ayuden a crear una imagen de LIDER entre sus colaboradores, lamentablemente muchas veces estos “jefes” cometen errores que no hacen más que alejarlos de su equipo de trabajo. Por ello se recomienda tomar nota de los siguientes errores que se deben evitar.

1.- Reaccionar ante otros empleados.

Cuando un empleado comete un error, algunos jefes tienden a comentar sobre esto con otras personas en lugar de hablar con el empleado directamente y en privado. Este es el error número uno, ya que es el PEOR de todos.

Si un empleado comete un error, hable con él / ella directamente, muéstrele cómo rectificar ese fallo y explique cómo evitar que vuelva a suceder.

2.-   No dialogar con los empleados.

Hable con sus empleados, pregúnteles cómo les va. ¡Ellos son seres humanos como usted! No piense que usted es superior a ellos solo porque son sus subordinados.

3.- Presionar a los nuevos empleados.

Todos los empleados nuevos necesitan tiempo para adaptarse a su nuevo entorno de trabajo. En función de su experiencia, esto podría tomar entre dos semanas a tres meses.

No espere que ellos sepan todo de inmediato, establezca objetivos realistas y no los presione por aprender más rápido. Son seres humanos, no robots.

4.-  Gritar.

Si uno de sus empleados cometió un error fatal, mantenga la calma y afronte la equivocación. No descargue su enojo sobre ellos por medio de gritos e insultos.

Hay que ser profesional y hacerse cargo de la situación con calma. Respete a sus empleados y ellos le respetarán.

5.- No saber escuchar.

Si un empleado le pide un consejo o una solicitud: Discuta el tema a fondo y si usted no puede atender su solicitud, asegúrese de que el empleado entienda totalmente su versión de los hechos. Cuando las personas tienen una comprensión completa de las cosas, ellas le respetarán más y aceptarán sus decisiones.

  6.-  Ridiculizar a los empleados cuando faltan por estar enfermos.

Si un empleado llama a la oficina para avisar que está enfermo y va a faltar ese día, no asuma automáticamente que está mintiendo (a menos que haga esto a menudo y usted tenga pruebas que no está enfermo).

   7.-  No preocuparse por el clima laboral / Ignorar las solicitudes de los empleados.

Asegúrese de que todo se desarrolle sin problemas en el lugar de trabajo para que los empleados puedan desempeñarse de manera eficiente.

En conclusión, si sus empleados están felices en el trabajo entonces estarán motivados para trabajar de manera eficiente. Si usted tiene un empleado descontento, corre el riesgo de que no se termine el trabajo.

  8.-  No escuchar nuevas ideas.

Si un empleado le presenta una idea para mejorar el rendimiento de la empresa, no la descarte, discútala. Por lo general, este tipo de empleados tiene una gran experiencia en sus funciones, entonces respete y considere sus ideas.

9.-  No lidiar con conflictos de forma adecuada.

Si dos empleados han tenido una discusión y uno de ellos es un gerente. Analice todos los hechos y forme su propia opinión del asunto.

No asuma automáticamente que el gerente tiene la razón porque él / ella tiene un cargo más alto. En algunos entornos de trabajo, los gerentes atemorizan a sus empleados y los jefes se ponen automáticamente de su lado, ya que tienen más experiencia que un empleado cualquiera.

10.   No Evitar el trabajo “repetitivo”.

Trate de dar a sus empleados variadas tareas en lugar de darles las mismas cosas todos los días. Un trabajo repetitivo puede resultar muy tedioso y francamente aburrido. Mantenga a sus empleados interesados en su trabajo.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

RECOMENDACIONES A TOMAR PARA EL CIERRE CONTABLE 2014…A TOMAR NOTA EL AREA CONTABLE DE NUESTRAS EMPRESAS

Es importante que las empresas para su cierre contable 2014, tomen en consideración las siguientes 5 recomendaciones:

1.       Gastos con sustento

La Sunat viene siendo muy exigente en el sustento en la causalidad del gasto, por lo que las empresas además de tener las facturas deben sustentar la operación con el contrato e información complementaria para que la Sunat pueda confirmar que se recibió el servicio. Actualmente, se pide el sustento no tanto en compra de bienes que es más tangible y fácil de demostrar, sino en el gasto que sustenta los servicios recibidos.

La causalidad, es un gasto necesario para generar el ingreso de la empresa; en tanto, la fehaciencia, es la demostración y documentación que en realidad se realizó el gasto. Sin embargo, existe para algunos fiscalizadores de la Sunat una confusión entre causalidad y fehaciencia.

2. Libros contables firmados por el representante legal de la empresa y el contador

El cumplimiento de esta norma es difícil en la práctica, ya que existe una cantidad importante de libros que son exigentes en la cantidad de datos, como el inventario y balance, la recomendación a los contadores es que cada mes se impriman los libros contables y además llevarlos a la gerencia, para ser firmados.

3. Libros contables electrónicos

La Sunat exige desde junio de 2012 a julio de 2013, a los contribuyentes con ventas mayores a 500 UIT (S/. 1.9 millones) usen los libros contables electrónicos, para lo cual deben adaptar sus sistemas y evitar contingencias.

Y aunque los principales contribuyentes ya están obligados en determinados libros compras, ventas, diario y mayor, sin embargo, la Sunat recién empezaría una fiscalización desde el 2015.

4. Inventarios

Es importante que las empresas establezcan adecuadamente sus inventarios para sustentar las pérdidas. En el caso de una merma, se requiere contar con un estudio técnico de merma ya que del contrario serán acotados por el fisco.

Asimismo, en el caso de un desmedro, en donde se deba realizar un destrucción del bien, debe ser acompañado por una prueba notarial, y firmados por el representante legal. Las entidades deben tener los controles del caso y para establecer el gasto deducible.

5. Estudios técnicos de precios de transferencia

Se debe sustentar el valor de los bienes o servicios de las operaciones entre empresas vinculadas con estudio técnico de precios de transferencia, que garanticen que las transacciones se realizaron a valor de mercado, ya que en caso contrario pagarán el Impuesto a la Renta por el valor de ese diferencial.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

SE PUEDE DELEGAR TAREAS, MAS NO TUS RESPONSABILIDADES

El éxito en delegar no se mide por cómo delegas, a quién delegas, o qué tan seguido lo haces. Delegar de forma efectiva no es solamente añadir éxito a tú logros, sino multiplicarlos. En la mayoría de los casos, no delegar eficazmente reducirá la velocidad de tu desarrollo. Si deseas mejorar el uso de tu tiempo, delegar es esencial.

Delegar es más que solamente transferir trabajo. Significa involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien más la libertad para tomar decisiones de cómo lograr alcanzar esos resultados. Significa soltar.

¿Gastas tu tiempo en tareas rutinarias que otros podrían hacer? ¿Trabajas más horas que tus colaboradores? Se habla de delegar cuando asignamos o traspasamos tareas y roles a otra persona de la empresa. Pero es importante saber qué se va delegar y a quién.

 Revisemos algunos consejos para delegar eficazmente:

1. MEDIR LAS CAPACIDADES

El primer paso es determinar los objetivos y los plazos de la tarea que será asignada, además de la capacidad que tienen sus colaboradores para cumplirla. Para decidir quién asumirá tal función puede diferenciar a los colaboradores según a) el grado de conocimiento sobre el trabajo, b) la experiencia, c) el nivel de confianza con respecto a su trabajo y d) la actitud de la persona hacia esa labor.

Por ejemplo, a un practicante o a un colaborador nuevo no le podemos delegar trabajos que requieran mucho conocimiento del área y, por el contrario, sería preferible darle actividades sencillas. Eso no quiere decir que siempre va ser así, pues con el tiempo y de acuerdo con su desempeño podemos ir aumentando el grado de complejidad de las tareas.

2. TAREAS CLARAS

La comunicación es vital para una correcta asignación de tareas. Es importante que una vez que hayamos determinado a quién le vamos a delegar una actividad, se la digamos de forma que sea bien comprendida. En ese sentido, es recomendable explicar con ejemplos (reportes, informes, presentaciones) y es mejor si inicialmente el encargado del área realiza la actividad con la persona delegada. En otros casos, la experiencia facilita las explicaciones al detalle; no obstante, se recomienda confirmar lo que entendió el colaborador pidiéndole que lo repita.

Finalmente, ponerlo en papel o mandarle un correo electrónico evitará posibles olvidos, sobre todo si lo encomendado incluye varios temas o si tiene muchos detalles. No hay que olvidar que la responsabilidad nunca se delega y nosotros siempre seguimos siendo responsables de lo que realice o no nuestro colaborador.

 
3. SEGUIMIENTO MODERADO 

Como la responsabilidad no se delega, es fundamental que siempre se le dé un seguimiento a la labor de nuestros colaboradores, sin que sea algo tan absorbente que no los deje respirar, ni algo tan flojo que no los controle. El seguimiento ideal tiene que ser moderado, pero sobre todo, ajustado a las características de nuestro colaborador. Siguiendo esto, suena lógico que las tareas tengan fechas límites o 'deadlines', esto facilitará más el seguimiento y el control adecuado a las tareas.

4. EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN

Cada vez que se delega se necesitará evaluar si el trabajo se ejecutó de manera correcta y en los plazos establecidos. Con eso uno sabrá si su colaborador podrá asumir tareas más complejas. Es importante que la evaluación vaya acompañada de información que favorezca una visión amplia de todos los factores que intervinieron en el trabajo, lo que permitirá detectar limitaciones. Muchas veces los colaboradores no logran realizar las tareas porque necesitan del apoyo de sus jefes. Por ejemplo, los vendedores necesitan que su jefe los acompañe para cerrar una venta difícil. En cualquier caso, una reunión en la que se compartan puntos de vista favorece a ambos.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO