IMPORTANCIA DE LA PRESENCIA EJECUTIVA: ¿TIENES PRESENCIA EJECUTIVA? ¿COMO PODEMOS MEDIRLA?

Hace poco, en una reunión de Directorio escuché a uno de los gerentes comentar sobre otro colega, que le faltaba “presencia ejecutiva”. ¿A qué se refería concretamente y qué tan importante es?

La presencia ejecutiva tiene que ver con la imagen que irradias, cómo te presentas y te comportas. Tiene que ver con mostrarte seguro, estar en control y con la actitud que proyectas cuando entras a una sala, aunque no digas nada.  Es importante, porque te da credibilidad, hace que te escuchen y construye confianza. ¿Alguna vez has observado a alguien y has pensado que esa persona va a llegar lejos en la vida? Probablemente mostraba presencia ejecutiva.

Quien tiene presencia ejecutiva está alerta, habla con optimismo y seguridad, da la sensación que va a lograr importantes cosas en la vida. Hace que otros  quieran acompañarlo en el camino.

Como medir tú presencia ejecutiva:

Califícate del 1 al 5 en los siguientes puntos y sabrás dónde debes trabajar para mejorar tu presencia ejecutiva.

Características/Valuación	1	2	3	4	5
Tono de Voz
Contenido de lo que dices
El lenguaje corporal
Comportamiento
Apariencia

El tono de voz. ¿Hablas con energía y entusiasmo? ¿Irradias seguridad y aplomo? ¿Hablas con soltura? ¿Sabes modular tu tono de voz de acuerdo a la situación?

El contenido de lo que dices. ¿Tu comunicación es clara? ¿Tienes muletillas o malos hábitos de comunicación?  ¿Tienes un punto de vista y lo compartes aunque difiera del resto? ¿Provocas con tus ideas? ¿Tus ideas tienen sustento? ¿Usas anécdotas o ejemplos con los cuales las personas se pueden relacionar? ¿Usas palabras poderosas? ¿Haces preguntas que generan conversaciones? ¿Sabes usar el silencio?

El lenguaje corporal. ¿Tienes buena postura? ¿Se te ve saludable? ¿Estableces contacto visual? ¿Te ayudas con expresiones faciales o físicas para enfatizar tu discurso? ¿Tu higiene personal y corte de pelo son las de una persona exitosa? ¿Cuándo hablas o te hablan, miras a los ojos? ¿Sonríes?

Comportamiento. ¿Te haces sentir cuando entras a una sala? ¿Proyectas confianza y credibilidad? ¿Cuándo hablas, te escuchan? ¿Enganchas a la gente con tus ideas? ¿Involucras a otros en las conversaciones? ¿Invitas a puntos de vista divergentes? ¿Puedes tomar decisiones difíciles? ¿Celebras lo bueno en otros? ¿Presentas a las personas? ¿Saludas y agradeces? ¿Te muestras calmado y bajo control aún en momentos críticos? ¿Eres optimista? ¿Muestras agilidad ejecutiva? ¿Llamas a las personas por su nombre? ¿Saludas? ¿Lees? ¿Escuchas? ¿Te conduces de acuerdo a la etiqueta profesional? ¿Tratas a otros como te gustaría que te traten a ti?

Apariencia. ¿Te preocupas por conocer el código de vestimenta adecuado para el entorno o cultura corporativa? ¿Tu ropa irradia éxito y buen gusto? Comprender que: “no se trata solo de colores y cuidado personal”.  Se trata de algo más completo, que “parte de un análisis de tu profesión y los valores que quieres proyectar, seguido por un entendimiento de cómo te perciben otros, para recién elaborar un diagnóstico que permita armar una imagen integral. Incluye la comunicación verbal y todos los otros componentes que contribuyen a formar una buena presencia ejecutiva.”

Conclusiones:

Para cerrar, comparto algunas observaciones “la presencia ejecutiva no tiene que ver con el desempeño o resultados” (esto se sobreentiende y tiene que estar presente por default), “tiene que ver con tu imagen: cómo actúas (gravitas), cómo hablas, y cómo te ves, las señales que mandas, si te muestras listo para el siguiente desafío”.

De otro lado, según un grupo de líderes encuestados, uno de los hábitos más molestosos, que resta puntos de la presencia ejecutiva, es “el continuo acceso a los accesorios electrónicos,” porque “evita el contacto visual y muestra que la persona no está poniendo atención”, lo cual secundo totalmente.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

¿COMO DEBEMOS INSTITUCIONALIZAR A LA EMPRESA FAMILIAR? - EL PRINCIPIO DE LAS 4 D

 “Decisión, directivos, disciplina y dote”. Éstos son los elementos de un principio que ha ayudado a muchas empresas a pasar de un modelo de gestión familiar a uno de gestión corporativo, lo que equivale a su institucionalización, es decir que la empresa deje de ser dueño-dependiente. Cabe resaltar que tan importante como entender bien cada uno de estos conceptos es aplicarlos en el orden correcto.

Cuando hablamos de decisión nos referimos a responder una pregunta básica “¿quiere que su empresa sea una fuente de trabajo para la familia o una fuente de ingresos económicos para los miembros de la familia?”. Usualmente la respuesta inmediata es ‘las dos’, pero aunque es verdad que nos gustaría tener ambas, debemos elegir cuál primará. Si la respuesta se inclina por ser una fuente de trabajo para la familia, entonces la empresa tendrá unas limitaciones naturales derivadas de la cantidad de familiares y de la calidad profesional de éstos. Ilustro con algunas situaciones típicas: si tengo un hijo pero no tiene vocación para los negocios ¿podrá sacar adelante la empresa? o si tengo seis hijos ¿puede mi empresa generar y soportar económicamente seis gerencias? Si mi hijo tiene el puesto de gerente, pero sus funciones son equivalentes a la de un asistente ¿qué sueldo le corresponde?

Cuando el propietario de empresa se inclina por la alternativa de convertirla en una generadora de ingresos para la familia, entonces lo que prima es atraer, desarrollar, motivar, y retener a buenos directivos y buenos profesionales. Es decir, busca que se cumplan en su empresa las mismas reglas de gestión del talento que rigen en las empresas corporativas. Que a un puesto ingrese un familiar, no debe sustentarse en la relación filial, sino en sus reales capacidades y competencias.

Sólo cuando se ha tomado con plena conciencia la decisión, entonces se deben buscar a los directivos que nos puedan acompañar en el proyecto. Este proceso no es fácil, y se consigue por prueba y error. Si encontrar buenos profesionales es complejo, conseguir profesionales que acepten y adopten los valores de la familia es un reto. Que los directivos no-familiares participen con ilusión en el proyecto sólo puede sostenerse bajo la premisa de respetar la decisión de hacer una empresa competitiva y rentable.

El siguiente aspecto a trabajar es la disciplina. Se suele decir que en las empresas familiares prima el estilo paternalista. Los padres solemos engreír a nuestros hijos, y eso no es necesariamente malo, pero se vuelve contraproducente cuando exageramos o cuando generamos agravios comparativos (a unos más que a otros). Poner orden y hacer que se respete es una tarea fundamental que deben implementar los directivos para conseguir una organización eficiente y enfocada en objetivos y metas de negocio. En ese sentido, la disciplina debe relacionarse además con la exigencia, que nos ayuda a sacar lo mejor de cada colaborador, y elevar sus  resultados y ayudarlo a su vez a crecer como profesional.

Finalmente es necesaria la dote. Esto no es otra cosa que poner los recursos económicos necesarios para que el proyecto de institucionalización sea exitoso. Existen inversiones estratégicas que son indispensables y que a la larga mejoran la rentabilidad y la sostenibilidad de la empresa. Pongo como ejemplo las inversiones en TI (tecnología de la información), pues para tomar buenas decisiones necesitamos información correcta y oportuna. También son importantes las inversiones en personal, no sólo en contratar buenos profesionales, sino también en capacitarlos y pagarles salarios acordes con el mercado. Invertir en desarrollo de marcas puede ser otro buen ejemplo de cómo invertir apropiadamente para afianzar el futuro de la empresa.

“Sabiduría no es entender el pasado, sino saber construir el futuro”. Si para hacer la empresa se necesitó perseverancia y dedicación, para institucionalizarla se necesita un acto de voluntad monumental y realmente mucha sabiduría. Éste es el camino más seguro si se quiere preservar la empresa para las próximas generaciones.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

LA CONSTRUCCION CREATIVA

LA INNOVACIÓN Y EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL DEPENDEN MUCHO DE LAS PERSONAS Y DEL AMBIENTE DE NEGOCIOS

Hoy en el contexto mundial podemos encontrar un grupo de empresas que han iniciado su ascenso vertiginoso con ideas innovadoras que rompieron paradigmas del mercado. Entre los ejemplos se cuentan compañías de la talla de IKEA, McDonald’s, Apple y Google, todas firmas que empezaron con capitales pequeños y que, gracias a la capacidad de innovación de sus fundadores de identificar maneras eficientes de cubrir las demandas de sus potenciales clientes, alcanzaron escalas enormes, creando miles de empleos en el camino y contribuyendo a la productividad de la economía.

Ninguna de estas compañías requirió en sus inicios de grandes cantidades de inversión en investigación y desarrollo (I+D) para ser exitosas. Y los ejemplos usados no son solo casos aislados de innovación común llevada a gran escala. De acuerdo con un estudio de Amar Bhide, profesor de la Universidad de Tufts, solo el 4% de las empresas encontraron sus ideas de emprendimiento a través de un proceso sistemático de oportunidades de negocio. Por el contrario, 71% de ellas adaptaron o modificaron lo aprendido en trabajos anteriores, y el 20% de ellas concibieron las ideas de negocio de forma natural o espontánea.

El Estado tiene, por tanto, dos tareas principales y urgentes que resolver para promover el desarrollo de nuevos negocios. La primera es levantar el sinfín de trabas que impone al crecimiento de la actividad privada. Desde las políticas laborales que limitan la flexibilidad del mercado hasta la maraña de permisos municipales, pasando por la supervisión de un número creciente de organismos públicos y la Sunat, los emprendedores enfrentan un Estado que parece colocarse en su contra en vez de promover el desarrollo de negocios de los cuales es socio a través de los impuestos.

La segunda tarea pendiente para fomentar la productividad y la innovación es mejorar la calidad de la educación que recibe la mayor parte de la población. Un país mejor educado es un país con personas capaces no solo de concebir ideas originales de emprendimiento, sino también con la habilidad de llevarlas a cabo. El Ministerio de Educación está dando pasos importantes para ello –por ejemplo, a través de los procesos meritocráticos aplicados a los docentes y la mejora de la infraestructura educativa–, pero aún quedan grandes retos.

Es, a fin de cuentas, la innovación productiva de los ciudadanos comunes y corrientes –y no tanto aquella promovida desde los departamentos de I+D– lo que explica la mayor parte de la productividad de los países. Si queremos que nuestro técnico en computadoras de preferencia tenga la oportunidad de fundar el próximo Apple y nuestro carpintero de barrio el próximo IKEA, la facilidad para abrir y operar una empresa formal y las habilidades de los peruanos serán el componente fundamental.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO