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lunes, 13 de diciembre de 2010
FLUJO DE FONDOS DE UN PROYECTO DE INVERSION
Una forma practica y sencilla de entender el proceso de elaboracion de los flujos de fondos de un proyecto, con el fin de deteminar el flujo de caja libre (flujo economico) y el flujo de caja del accionista.
Pueden revisar el archivo en excel, para ello ingresar en la zona de descarga libre de mi blog, y podras bajar el archivo: MODELO DE FLUJO DE CAJA LIBRE
JORGE DEL CASTILLO CORDERO
domingo, 5 de diciembre de 2010
EL EQUILIBRIO PERFECTO: MENTE SANA EN CUERPO SANO
Gracias ESAN por los conocimientos y experiencias compartidas, gracias a todos mis profesores y un saludo cordial a todos mis colegas y compañeros de clase, tanto en aula como en el ginnasio.
JORGE DEL CASTILLO CORDERO
martes, 30 de noviembre de 2010
CASOS Y APLICACIONES DE BONOS - RENTA FIJA
INSTRUMENTOS DE INVERSION: BONOS
Bonos
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sábado, 20 de noviembre de 2010
JUEGO NEGOCIOS "EL EMPRESARIO"
Cada vez cobra mayor imprtancia el entreamiento de emprendedores a traves de Juego de Negocios
Aqui les presento un juego de negocios denominado EL EMPRESARIO que lo he creado y lo aplico en la formacion y entrenamiento de gerentes, analista financieros y de emprendedores.
Este juego tiene una interesante conbinacion entre las aptitudes negociadoras y financieras relacionadas con sus habilidades del uso de hojas de trabajo, en especial el Excel.
Estoy a sus ordenes para desarrollarlo en sus empresas y organizaciones
JORGE DEL CASTILLO CORDERO
viernes, 19 de noviembre de 2010
INDICE DE ESTACIONALIDAD EN LA PROYECCION DE LAS VENTAS
A traves de este video les presento una metodologia practica para determinar los INDICES DE ESTACIONALIDAD que nos ayudaran a proyectar las ventas para el proximo periodo
JORGE DEL CASTILLO CORDERO
jueves, 4 de noviembre de 2010
INSTRUMENTOS DE GESTION PARA EL 2011
Dentro de los instrumentos de gestión, que toda empresa deberia de contar para el 2011, tenemos:
1. Plan Estratégico 2011-2014 (5 años)
2. Plan de Negocios
3. Plan Operativo 2011
4. Presupuesto del 2011
¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO?
La mayoría de los directivos de empresas quisieran que sus organizaciones tengan un futuro más promisorio y diferente al actual, tal como lo desea nuestra organización. Frente a la actual coyuntura política, tenemos la oportunidad perfecta de lograr el cambio deseado. Para ello, un plan estratégico es fundamental.
A pesar de que parezca evidente, en nuestro país no es una práctica muy común que las empresas desarrollen formalmente un plan, más allá de un presupuesto. En una coyuntura dinámica de cambios, se pueden generar dos efectos para las empresas: oportunidades o amenazas.
Para poder sentar las bases de discusión sobre un planeamiento estratégico, nos parece fundamental partir de tres premisas básicas:
La primera es que cualquier organización, sea esta pequeña o grande, con o sin fines de lucro, privada o estatal, local o transnacional, requiere de un plan estratégico. A algunos les puede parecer raro que una empresa estatal lo pudiese necesitar, pero toda organización tiene una razón de ser y debe responder de la mejor forma a su objetivo para ser exitosa.
La segunda premisa es que el planeamiento debe desarrollarse sobre una base metodológica que deberá adecuarse al tipo de organización, a los negocios de cada empresa, a su posición competitiva, etc. No hay metodología ni método único de trabajo, pero cada empresa necesita basarse en uno.
La tercera, independientemente de si el planeamiento es desarrollado internamente o con consultores, es que la falta de un firme convencimiento de la alta dirección y de un adecuado involucramiento de los distintos niveles de la organización asegura el fracaso.
Insistimos: las premisas no son nuevas. Sin embargo, en la práctica suelen ser ignoradas.
Todo planeamiento debe basarse en un diagnóstico estratégico; es decir, en una evaluación objetiva (medible) de los resultados alcanzados, de los logros y fracasos, de la capacidad competitiva actual, etc.
Lo que queremos es que debemos reflexionar sobre la importancia de planificar formalmente en un entorno cada vez más complejo y cambiante.
De esta manera, lograremos ubicarnos en una mejor posición para alcanzar los resultados estratégicos y económicos que todos quisiéramos para nuestra empresa en el futuro.
PROCESO PARA DESARROLLAR LOS INSTRUMENTENTOS DE GESTION DEL 2011
1. Plan Estratégico 2011-2014 (5 años)
2. Plan de Negocios
3. Plan Operativo 2011
4. Presupuesto del 2011
¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO?
La mayoría de los directivos de empresas quisieran que sus organizaciones tengan un futuro más promisorio y diferente al actual, tal como lo desea nuestra organización. Frente a la actual coyuntura política, tenemos la oportunidad perfecta de lograr el cambio deseado. Para ello, un plan estratégico es fundamental.
A pesar de que parezca evidente, en nuestro país no es una práctica muy común que las empresas desarrollen formalmente un plan, más allá de un presupuesto. En una coyuntura dinámica de cambios, se pueden generar dos efectos para las empresas: oportunidades o amenazas.
Para poder sentar las bases de discusión sobre un planeamiento estratégico, nos parece fundamental partir de tres premisas básicas:
La primera es que cualquier organización, sea esta pequeña o grande, con o sin fines de lucro, privada o estatal, local o transnacional, requiere de un plan estratégico. A algunos les puede parecer raro que una empresa estatal lo pudiese necesitar, pero toda organización tiene una razón de ser y debe responder de la mejor forma a su objetivo para ser exitosa.
La segunda premisa es que el planeamiento debe desarrollarse sobre una base metodológica que deberá adecuarse al tipo de organización, a los negocios de cada empresa, a su posición competitiva, etc. No hay metodología ni método único de trabajo, pero cada empresa necesita basarse en uno.
La tercera, independientemente de si el planeamiento es desarrollado internamente o con consultores, es que la falta de un firme convencimiento de la alta dirección y de un adecuado involucramiento de los distintos niveles de la organización asegura el fracaso.
Insistimos: las premisas no son nuevas. Sin embargo, en la práctica suelen ser ignoradas.
Todo planeamiento debe basarse en un diagnóstico estratégico; es decir, en una evaluación objetiva (medible) de los resultados alcanzados, de los logros y fracasos, de la capacidad competitiva actual, etc.
Lo que queremos es que debemos reflexionar sobre la importancia de planificar formalmente en un entorno cada vez más complejo y cambiante.
De esta manera, lograremos ubicarnos en una mejor posición para alcanzar los resultados estratégicos y económicos que todos quisiéramos para nuestra empresa en el futuro.
PROCESO PARA DESARROLLAR LOS INSTRUMENTENTOS DE GESTION DEL 2011
ETAPA 1: INTRODUCCIÓN Y DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN
TIEMPO: A DÍAS
FASE I: Introducción
Problemática actual
Características de los actuales propietarios
Levante de información
FASE II: Diagnostico
Elaboración del plan de trabajo
Descripción de la metodología participativa
Diagnóstico de la problemática actual
Resultados del trabajo de campo
ETAPA 2: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
TIEMPO: B DÍAS
Capítulo III: Misión y Visión al 2014 (5 años)
Misión
Visión
Valores organizacionales
Capítulo IV: Análisis del Entorno (Externo)
Valorar la naturaleza del entorno
Revisar los factores de influencia del entorno
Identificar las fuerzas competitivas claves
Identificar la posición competitiva
Identificar las oportunidades y amenazas clave
Las Fuerzas Competitivas-5 fuerzas de Porter
Identificar fuerzas clave, a partir del PEST
Construir escenarios
Pocos factores identificados
Varios factores identificados (escenario optimista y pesimista)
Análisis OA
Capítulo V: Análisis Interno y Matriz FODA
Análisis de la capacidad estratégica
Cadena de Valor
Auditoria de Recursos
Cultura Organizacional
Análisis DF
Cap VI Stakeholders
Identificación de stakeholders
El mapa de stakeholders
Matriz interés/poder
Valoración del poder
Juego de actores
Análisis FODA
Matriz FODA
ETAPA 3: ETAPA OPERATIVA
TIEMPO: C DÍAS
Capítulo VII: Marco de Estratégico
Objetivos Estratégicos Generales
Objetivos Estratégicos Específicos
Indicadores y Metas
Capítulo VIII: Aspectos Estratégicos Críticos
Propuesta de la Nueva Organización
Propuesta de la Nueva Cultura Organizacional
Propuesta de la Nueva Administración Gerencial
Unidades Estratégicas de Negocio
Capítulo IX: Tablero de comando
Desarrollo del Mapa Estratégico
Estrategias
Indicadores
ETAPA 4: PLAN DE NEGOCIOS PROYECTADO
TIEMPO: D DÍAS
FASE X: Identificación de nuevos proyectos
Identificación de los proyectos factibles para ejecutar las estrategias diseñadas.
Evaluación de alternativas
Selección de las mejores opciones
FASE XI: Plan de marketing
Estudio de mercado
Desarrollo de productos/servicios
Plan de marketing mix
Estrategia de comercialización
FASE XII: Proyección de Resultados Económicos
Evaluación de los costos
Nivel de ingresos proyectados
Nivel de inversión requerida
Fuentes de financiamiento
Estados financieros proyectados: E G/P y B/G
Flujo de caja proyectada
Indicadores de rentabilidad
FASE XIII: Conclusiones y Recomendaciones
ETAPA 5: PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO 2011
TIEMPO: E DÍAS
Capitulo XIV: Plan Operativo 2011
Desarrollo del Plan Operativo
Las cuatro perspectivas a cumplir en el Plan Operativo
Presentación del Plan Operativo
Capitulo XV : Presupuesto 2011
Lineamientos del presupuesto
Recolección de información del presupuesto
Definición y priorización de los egresos
Plan de presupuesto 2011
Capitulo XVI: Conclusiones y Recomendaciones Finales
La cantidad de dias de cada etapa dependerar de muchos factores, tales como: disponibilidad de informacion, disponibilidad para las reuniones de trabajo, coordinacion con el equipo de trabajo, metodologia a aplicar, recursos disponibles.
JORGE DEL CASTILLO CORDERO
viernes, 22 de octubre de 2010
TOMAR NOTA: LA PARADOJA DE LA ELECCION
Existe un fenómeno conocido en marketing como “LA PARADOJA DE LA ELECCION” llamada también parálisis de la elección. Esto se produce cuando se le ofrecen al usuario demasiadas opciones lo que a su vez genera dudas en su lección final.
Elegir es agradable, pero cuando presentas a tus clientes demasiadas opciones, pueden sentirse confundidos y no saber qué decisión tomar. Nadie desea el arrepentimiento del comprador (cuando una persona elige un producto y más tarde decide que no le conviene), por eso muchas personas dedican más tiempo del que debieran al proceso de selección: se paralizan.
Elegir es agradable, pero cuando presentas a tus clientes demasiadas opciones, pueden sentirse confundidos y no saber qué decisión tomar. Nadie desea el arrepentimiento del comprador (cuando una persona elige un producto y más tarde decide que no le conviene), por eso muchas personas dedican más tiempo del que debieran al proceso de selección: se paralizan.
De hecho, según Barry Schwartz, cuando los clientes tienen demasiadas opciones a considerar, terminan por eludir la adquisición de un servicio o específico o una tarea en general (Paradoja de la elección), y esto es precisamente lo que las empresas, en especial la áreas de marketing y ventas, deben tomar en cuenta al momento de formular sus campañas.
Para remediar la parálisis de elección hazle más fácil a la gente hallar el producto o servicio que le conviene. Diles cuáles son las bondades de cada opción, y luego sugiere la que ellos deberían elegir. Puedes utilizar recursos visuales para destacar el producto más popular e inclinar hacia él a potenciales compradores. Si el producto no les conviene, elegirán otro, pero si están confundidos, una elección “por defecto” ayuda a evitar la parálisis.
Para remediar la parálisis de elección hazle más fácil a la gente hallar el producto o servicio que le conviene. Diles cuáles son las bondades de cada opción, y luego sugiere la que ellos deberían elegir. Puedes utilizar recursos visuales para destacar el producto más popular e inclinar hacia él a potenciales compradores. Si el producto no les conviene, elegirán otro, pero si están confundidos, una elección “por defecto” ayuda a evitar la parálisis.
JORGE DEL CASTILLO CORDERO
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