APRUEBAN PROYECTO QUE OBLIGA BANCARIZAR SUELDOS EN EMPRESAS DE 10 A MÁS TRABAJADORES

El Consejo de Ministros aprobó el proyecto de ley que obliga a las empresas de 10 a más trabajadores a depositar el sueldo de sus empleados en una entidad financiera, así como el dinero correspondiente a otros beneficios laborales.
Mediante esta ley el empleador tendrá la obligación de depositar las remuneraciones en una cuenta abierta a nombre del trabajador. Por el momento, la norma es obligatoria para las empresas de 10 a más trabajadores, pero el Ministerio de Trabajo y Promoción de Empleo podrá señalar que gradualmente puede ser aplicada en empresas de uno a diez trabajadores.
Esta iniciativa permitirá que haya mayor transparencia en el pago de las remuneraciones y se eviten cuestiones de carácter de fraude a la ley. El gran beneficio es buscar la formalización en el mundo laboral y conocer el grado de cumplimiento de las obligaciones del empleador con sus trabajadores.
La cuenta que abran los empleadores por cada uno de sus respectivos trabajadores también se podrán depositar el dinero correspondiente a otros beneficios laborales. El trabajador deberá elegir a la empresa financiera de su preferencia para el depósito de sus remuneraciones, pero si dentro de los diez días de iniciada la relación laboral no lo hace, el empleador elegirá la entidad.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

EMPRESAS PROVEEDORAS DE PRECIOS: ENTIDADES INDEPENDIENTES VALORIZARÁN FONDOS MUTUOS

La Conasev aprobó la creación de las empresas proveedoras de precios (EPP), las cuales brindarán a las sociedades administradoras de fondos mutuos el servicio de valorización de los instrumentos u operaciones financieras en las que invierten el dinero de los inversionistas.

Las EPP, instituciones independientes que brindarán, a las Sociedades Administradores de Fondos Mutuos, servicios de cálculo, determinación de los precios y/o tasas de rendimiento de instrumentos u operaciones financieras.

También harán valorización de activos para la determinación de precios en ofertas públicas de adquisición u ofertas públicas de compras de acuerdo con las disposiciones emitidas por la Conasev, entre otras funciones.

El objetivo de esta iniciativa es estandarizar los criterios de valorización del sector de fondos mutuos, lo que permitirá que los inversionistas puedan comparar mejor la gestión de las inversiones que realizan las sociedades administradoras de fondos mutuos en el mercado de valores.

Las funciones de las EPP, las cuales estarán bajo la supervisión de la Conasev y propone que dichas instituciones establezcan, previa aprobación de esta entidad, las tasas de rendimiento de instrumentos representativos de deuda, así como las metodologías de valorización que aplicarán en el ejercicio de sus funciones.

Se incluye la prohibición a los integrantes de las EPP de adquirir o enajenar valores, instrumentos o realizar operaciones financieras que sean objeto de valorización; y la obligación de incorporar, en su Código de Conducta, normas mínimas orientadas a evitar situaciones que afecten la independencia de la entidad e impedir el uso indebido de información privilegiada.

Asimismo, se establecen los requisitos que deberán cumplir las EPP para el otorgamiento de la autorización de organización y funcionamiento, así como su inscripción en el Registro Público del Mercado de Valores (RPMV).

Con la aparición de las EPP en el mercado se busca lograr una mayor especialización de esta industria, al dejar que un ente independiente se dedique a valorizar los diferentes instrumentos que forman parte de las carteras de los fondos mutuos, especialmente los de renta fija, y que las administradoras de fondos se concentren en la labor de gestión de sus portafolios y en el servicio que ofrecen a los inversionistas.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

DECÁLOGO DE GESTIÓN PARA EL 2010

Al estar por culminar el 2009, debemos ir haciendo nuestra nueva agenda para el 2010. A continuación les brindo los principales ejes de actuación en la administración y buen gobierno de las empresas, que debemos de implementar en nuestras organizaciones en este próximo 2010, tales como:

1. Elija su futuro: los estados e indicadores financieros sólo muestran información de lo que ha pasado y apenas ofrecen pistas sobre expectativas del rendimiento futuro. Para gestionar de forma más eficaz, mirando hacia el futuro y superando los esquemas limitativos del corto plazo debemos contar con mecanismos más avanzados que nos ayuden a tomar mejores y más rápidas decisiones orientadas a la creación sostenible de valor. La dirección estratégica mediante el cuadro de mando integral viene a dar una respuesta contrastada para que las organizaciones anticipen y dirijan su futuro.
2. Evalúe las palancas de la gestión: cómo comprender mejor el origen de los resultados y validar su sostenibilidad. Se trata, por tanto, de indagar en las palancas de la gestión - reporting financiero - y en su relación con los resultados a corto, medio y largo plazo.
3. Los indicadores no mejoran por sí solos: solo mediante las iniciativas y los planes de acción podremos alcanzar los resultados esperados en las metas de los indicadores. Controle y evalúe el avance de las actividades - diagrama de gantt - para poder comparar sus resultados con las mejoras pronosticadas.
4. Excelencia en los procesos: los sistemas de gestión de calidad - TQM, EFQM ISO - demuestran su pujante validez hoy en día, no sólo en empresas del sector industrial sino también en todo tipo de organizaciones, donde los procesos pasan a ser los eslabones en la cadena de la mejora continua. Más allá de la obtención de sellos, certificados o galardones, el sistema de control de la gestión por procesos es la herramienta que articula su verdadera puesta en práctica.
5. Capital Humano: las personas son el activo más valioso que poseen las organizaciones. Y aunque pueda parecer mera retórica (en exceso escuchada y poco aplicada) los recursos humanos como capital intelectual son el factor esencial para la creación de valor, el resto de activos intangibles dependen en gran medida de su aportación (ejecución de la estrategia, saber hacer, excelencia de los procesos, relaciones con clientes, etc.). La gestión de los recursos humanos (motivación, clima laboral, gestión de competencias, retribución, formación y evaluación del desempeño) es clave en el éxito empresarial.
6. Estrategia empresarial: la empresa sin estrategia está dispuesta a hacer cualquier cosa. Cuando no se tiene un rumbo definido, cuando la intuición marca el camino, aunque se pueda alcanzar el éxito, por qué no, asumiendo tantos riesgos es muy probable estar abocados al fracaso. Solamente mediante un audaz plan bien implementado se conseguirá alcanzar la visión estratégica.
7. Adaptación mediante innovación empresarial: "A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo" (Peter Drucker). Las empresas para sobrevivir en un mercado dinámico y en continuo cambio necesitan capacidad de adaptación mediante procesos de innovación y adaptabilidad estratégica.
8. Agilidad empresarial: para conseguir los objetivos de medio y largo plazo hay que empezar por los planes orientados a la acción a corto plazo. Su puesta en marcha es crítica en los dos primeros meses.
9. Gestión de la información: organizar la información y canalizar los datos en una única "fuente de la verdad", que pueda ser compartida con los diversos líderes de la empresa, y con ello asegurar decisiones más rápidas y eficaces.
10. Core business en tiempos de crisis: concentrarse en lo que realmente se sabe hacer y desechar las actividades en las que no se tiene ventajas competitivas ayuda a las compañías a superar la crisis.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

LOS TALLERES - PARTICIPATIVOS CON TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA

Hoy cada vez mas, las empresas peruanas han comprendido la gran necesidad de desarrollar talleres-participativos con todo el personal de la organización, con el fin de lograr una mayor integración entre todos sus integrantes, alcanzando una mayor socialización del equipo de trabajo así como mejorar el nivel de comunicación entre todos ellos. Dentro de un ambiente relajado, divertido y entretenido, por ello estoy desarrollando diversos eventos que incorporan estos elementos, logrando así alcanzar los objetivos trazados.

Especial saludo a la empresa Mannucci Diesel por su 78 aniversario, al Consorcio Sesga- Reyser,

a Enlace Cia. de seguros, Servicentro Ramirez, GR Constructores, Transportes VIA, Grupo de apoyo de Minera Barrick, Empresa de Transportes California, Hotel Bracamonte, etc, a todos ellos gracias por confiar en nuestro servicio y asesoría profesional.

JORGE DEL CASTILLO C.

EL COSTO DE CONTAR CON “MALOS” EMPLEADOS

Un tema que siempre se menciona, es que el factor mas importante en una empresa es SU GENTE, sin embargo debemos considerar la posibilidad, de la existencia de MALOS TRABAJADORES que pueden afectar la salud d euna organizacion.

Según Lars Dalgaard, CEO y cofundador de SuccessFactors, su empresa debía estar compuesta exclusivamente por personas que aman lo que hacen apasionadamente y que tienen el máximo respeto por cada individuo en un ambiente de trabajo de colaboración, meritocracia e igualdad –nada de mails con copia oculta, de juegos políticos ni silos– ¡sólo ser buenas personas!
Dalgaard no pretende que sus empleados sean perfectos, sólo que reconozcan cuando se equivoquen y se arrepientan, se disculpen y traten de no volver a repetir los mismos errores, sobre todo desde el punto de vista relacional.

En realidad, esto tiene todo el sentido del mundo: las empresas que toleran malas conductas entre sus empleados pueden tener dificultades en atraer y retener talento, poner en riesgo su reputación y perder la confianza de los accionistas, lo cual no es poca cosa en un mundo cada vez más interconectado.

Según estudios recientes en Gran Bretaña y Estados Unidos, el 27% de trabajadores ha sufrido maltratos de algún tipo en su centro de trabajo. Los investigadores definen el maltrato psicológico en el centro de trabajo como la "muestra constante de una conducta hostil, tanto verbal como no verbal, excluyendo el contacto físico". Para ser más claros: ¿las personas se sienten humilladas, oprimidas, maltratadas, disminuidas, o, de cualquier forma, mal respecto de sí mismas luego de haber tenido que lidiar con uno de estos personajes? Si la respuesta es afirmativa, entonces estamos frente a un abusador o, para fines de este artículo, un "imbécil".
Robert Sutton hace una lista de 12 conductas negativas, que llama "La sucia docena", que son características de estos abusadores:

1. Insultos personales
2. Invasión del espacio personal
3. Contacto físico no solicitado
4. Amenazas e intimidaciones, verbales y no verbales
5. Sarcasmo y bromas como vehículos de insulto
6. E-mails agresivos
7. Confrontaciones de estatus para humillar al otro
8. Humillaciones públicas o rituales degradantes
9. Interrupciones abruptas y maleducadas
10. Ataques de doble filo
11. Miradas "chuecas"
12. Tratar al otro como si fuera invisible

También está comprobado que las interacciones negativas tienen un efecto cinco veces más intenso que las interacciones positivas entre las personas, y no se necesita ser genios para imaginar las consecuencias de esto en la productividad de cualquier empresa.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

LA INNOVACION Y LA APLICACION DE LA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL

Desde hace mucho tiempo, las empresas compiten frontalmente con el propósito de alcanzar un crecimiento rentable y constante. Luchan por conseguir una ventaja competitiva, batallan por una mayor participación en el mercado y se esfuerzan por diferenciarse. Sin embargo, en los saturados mercados de hoy, la competencia directa no produce otra cosa que “océanos rojos” teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida.
Una interesante propuesta es la Estrategia del Océano Azul. Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del océano azul". La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.
Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
Este libro cuestiona todo aquello que usted creyó saber sobre la forma de alcanzar el éxito estratégico, los autores afirman que aunque la mayoría de las compañías compiten en esos océanos rojos, esta estrategia cada vez ofrece menos posibilidades de generar crecimiento rentable. Sobre la base de un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan un período de más de cien años y treinta industrias, plantean que las empresas líderes del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino creando “océanos azules” de espacios de mercados seguros y listos para crecer.
La estrategia del océano azul es un enfoque sistemático para hacer que la competencia se vuelva algo sin importancia. Este libro se propone cambiar los esquemas, ofrece un marco analítico comprobado y las herramientas para crear y capturar océanos azules. En él se examina una amplia gama de movimientos estratégicos de un gran número de industrias y se destacan los seis principios que toda empresa puede aplicar para formular y ejecutar con éxito estrategias de océano azul.
Dando un vuelco total a las ideas tradicionales sobre la estrategia, este libro marca un hito al trazar un “camino audaz para vencer en el futuro”.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

EN EL MUNDO, ¿SOBRAN GERENTES Y FALTAN LIDERES?

John P. Kotter debe ser la primera autoridad mundial en el campo del liderazgo. Profesor de Harvard y graduado del MIT, es asesor de las principales corporaciones del mundo. A continuación, este brillante profesor de Harvard nos habla de los pilares de su especialidad.

¿Los líderes nacen o se hacen?
Ambos. Yo puedo trabajar con los que son líderes de nacimiento y lograr que desarrollen sus habilidades, sus capacidades y, luego, que las sepan usar. También puedo trabajar –motivándolos, alentándolos, incentivándolos, desarrollándolos– con aquellos que, sin tener necesariamente la carga genética del liderazgo, necesiten por alguna razón adquirir o desarrollar esta capacidad.

¿Quién está más urgido de líderes: el primer mundo, agobiado por una crisis financiera, o el tercer mundo, agobiado por la pobreza?
Creo que los países del tercer mundo. En realidad, todos. Al fin y al cabo, Estados Unidos va a estar bien. Las economías más frágiles o más débiles, o los gobiernos con esas características, tienen más riesgos… y mayores oportunidades. Recordemos que, en una crisis, siempre hay nuevas oportunidades si se las busca bien. Solo hay que identificarlas. Dentro de esta crisis, algunos países van a tomar las ventajas que ahora se les presentan y van a generar su desarrollo.

En sociedades en crisis o fracturadas, ¿es posible crear liderazgos?
Hasta cierto punto las crisis facilitan el surgimiento de liderazgos. Si todo está estable, o si las cosas están bien, hay muchas fuerzas que actúan para que estas no cambien. Entonces no hay mucho aliento o motivación para que la gente salga adelante y se convierta en líder. Sin embargo, en situaciones de crisis se rompe el sistema existente y esto facilita el surgimiento de líderes. Un ejemplo: antes de la Segunda Guerra Mundial, el Ejército de EE.UU. era una gran burocracia. Empezó la crisis, la burocracia se replegó y apareció la oportunidad para que surjan los líderes. En los 30, nadie había oído de Eisenhower, pero la crisis le permitió salir –y a otros como él– y ser líder.

¿Cuál es la diferencia entre un líder y un mero administrador?
La gerencia tiene que ver con tomar a las personas, a la tecnología y demás, y hacer que funcionen bien. Eso se llama eficiencia. El liderazgo tiene que ver más con ayudar a las personas y las organizaciones a adaptarse y a tomar las ventajas del cambio. La gerencia está en el proceso de planificación, de control, personal. El liderazgo otorga y crea una visión de futuro, inspira a la gente y hace que esta asimile el cambio y lo haga suyo. En el mundo sobran gerentes y faltan líderes.

Siendo Hitler y Gandhi unos líderes, ¿por qué los seres humanos estamos predispuestos a seguir estos liderazgos evidentemente contrapuestos?
Es una muy buena pregunta. ¿Por qué son distintos? ¿Por qué la gente los sigue? Los Gandhi del mundo tienen visiones que buscan ayudar a mucha gente. Los Hitler del mundo no piensan en los demás. Los Gandhi del mundo tienden a motivar a las personas, a crearles sueños y esperanzas. Los Hitler del mundo usan el temor y hacen responsables de sus problemas a los otros, lo que justifica su ataque contra ellos. Con el tiempo, lo que sucede con los Hitler del mundo es que los otros grupos, sus víctimas, tarde o temprano se organizan, se defienden y los vencen. A veces esto toma tiempo, pero siempre sucede. Hay líderes que buscan servir a una sola persona. Por ello no serán considerados grandes líderes, pues crean enormes problemas, muchos de ellos, trágicos.

Como formador de líderes, ¿usted sigue los principios de Gandhi?
Si, especialmente sus principios fundamentales. Por ejemplo, la visión de una mejor sociedad. Los grandes líderes siempre desean el bien común, tienen una visión que beneficia a los demás y tienden a ser inclusivos. Por ello, debemos creer en el futuro y trabajar para que sea mejor.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO