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domingo, 3 de enero de 2010
EMPRESAS PROVEEDORAS DE PRECIOS: ENTIDADES INDEPENDIENTES VALORIZARÁN FONDOS MUTUOS
lunes, 21 de diciembre de 2009
DECÁLOGO DE GESTIÓN PARA EL 2010
1. Elija su futuro: los estados e indicadores financieros sólo muestran información de lo que ha pasado y apenas ofrecen pistas sobre expectativas del rendimiento futuro. Para gestionar de forma más eficaz, mirando hacia el futuro y superando los esquemas limitativos del corto plazo debemos contar con mecanismos más avanzados que nos ayuden a tomar mejores y más rápidas decisiones orientadas a la creación sostenible de valor. La dirección estratégica mediante el cuadro de mando integral viene a dar una respuesta contrastada para que las organizaciones anticipen y dirijan su futuro.
2. Evalúe las palancas de la gestión: cómo comprender mejor el origen de los resultados y validar su sostenibilidad. Se trata, por tanto, de indagar en las palancas de la gestión - reporting financiero - y en su relación con los resultados a corto, medio y largo plazo.
3. Los indicadores no mejoran por sí solos: solo mediante las iniciativas y los planes de acción podremos alcanzar los resultados esperados en las metas de los indicadores. Controle y evalúe el avance de las actividades - diagrama de gantt - para poder comparar sus resultados con las mejoras pronosticadas.
4. Excelencia en los procesos: los sistemas de gestión de calidad - TQM, EFQM ISO - demuestran su pujante validez hoy en día, no sólo en empresas del sector industrial sino también en todo tipo de organizaciones, donde los procesos pasan a ser los eslabones en la cadena de la mejora continua. Más allá de la obtención de sellos, certificados o galardones, el sistema de control de la gestión por procesos es la herramienta que articula su verdadera puesta en práctica.
5. Capital Humano: las personas son el activo más valioso que poseen las organizaciones. Y aunque pueda parecer mera retórica (en exceso escuchada y poco aplicada) los recursos humanos como capital intelectual son el factor esencial para la creación de valor, el resto de activos intangibles dependen en gran medida de su aportación (ejecución de la estrategia, saber hacer, excelencia de los procesos, relaciones con clientes, etc.). La gestión de los recursos humanos (motivación, clima laboral, gestión de competencias, retribución, formación y evaluación del desempeño) es clave en el éxito empresarial.
6. Estrategia empresarial: la empresa sin estrategia está dispuesta a hacer cualquier cosa. Cuando no se tiene un rumbo definido, cuando la intuición marca el camino, aunque se pueda alcanzar el éxito, por qué no, asumiendo tantos riesgos es muy probable estar abocados al fracaso. Solamente mediante un audaz plan bien implementado se conseguirá alcanzar la visión estratégica.
7. Adaptación mediante innovación empresarial: "A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo" (Peter Drucker). Las empresas para sobrevivir en un mercado dinámico y en continuo cambio necesitan capacidad de adaptación mediante procesos de innovación y adaptabilidad estratégica.
8. Agilidad empresarial: para conseguir los objetivos de medio y largo plazo hay que empezar por los planes orientados a la acción a corto plazo. Su puesta en marcha es crítica en los dos primeros meses.
9. Gestión de la información: organizar la información y canalizar los datos en una única "fuente de la verdad", que pueda ser compartida con los diversos líderes de la empresa, y con ello asegurar decisiones más rápidas y eficaces.
10. Core business en tiempos de crisis: concentrarse en lo que realmente se sabe hacer y desechar las actividades en las que no se tiene ventajas competitivas ayuda a las compañías a superar la crisis.
domingo, 22 de noviembre de 2009
LOS TALLERES - PARTICIPATIVOS CON TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA
Hoy cada vez mas, las empresas peruanas han comprendido la gran necesidad de desarrollar talleres-participativos con todo el personal de la organización, con el fin de lograr una mayor integración entre todos sus integrantes, alcanzando una mayor socialización del equipo de trabajo así como mejorar el nivel de comunicación entre todos ellos. Dentro de un ambiente relajado, divertido y entretenido, por ello estoy desarrollando diversos eventos que incorporan estos elementos, logrando así alcanzar los objetivos trazados.
martes, 10 de noviembre de 2009
EL COSTO DE CONTAR CON “MALOS” EMPLEADOS
Dalgaard no pretende que sus empleados sean perfectos, sólo que reconozcan cuando se equivoquen y se arrepientan, se disculpen y traten de no volver a repetir los mismos errores, sobre todo desde el punto de vista relacional.
Robert Sutton hace una lista de 12 conductas negativas, que llama "La sucia docena", que son características de estos abusadores:
2. Invasión del espacio personal
3. Contacto físico no solicitado
4. Amenazas e intimidaciones, verbales y no verbales
5. Sarcasmo y bromas como vehículos de insulto
6. E-mails agresivos
7. Confrontaciones de estatus para humillar al otro
8. Humillaciones públicas o rituales degradantes
9. Interrupciones abruptas y maleducadas
10. Ataques de doble filo
11. Miradas "chuecas"
12. Tratar al otro como si fuera invisible
jueves, 15 de octubre de 2009
LA INNOVACION Y LA APLICACION DE LA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL
Una interesante propuesta es la Estrategia del Océano Azul. Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del océano azul". La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.
Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
Este libro cuestiona todo aquello que usted creyó saber sobre la forma de alcanzar el éxito estratégico, los autores afirman que aunque la mayoría de las compañías compiten en esos océanos rojos, esta estrategia cada vez ofrece menos posibilidades de generar crecimiento rentable. Sobre la base de un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan un período de más de cien años y treinta industrias, plantean que las empresas líderes del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino creando “océanos azules” de espacios de mercados seguros y listos para crecer.
La estrategia del océano azul es un enfoque sistemático para hacer que la competencia se vuelva algo sin importancia. Este libro se propone cambiar los esquemas, ofrece un marco analítico comprobado y las herramientas para crear y capturar océanos azules. En él se examina una amplia gama de movimientos estratégicos de un gran número de industrias y se destacan los seis principios que toda empresa puede aplicar para formular y ejecutar con éxito estrategias de océano azul.
Dando un vuelco total a las ideas tradicionales sobre la estrategia, este libro marca un hito al trazar un “camino audaz para vencer en el futuro”.
lunes, 12 de octubre de 2009
EN EL MUNDO, ¿SOBRAN GERENTES Y FALTAN LIDERES?
Ambos. Yo puedo trabajar con los que son líderes de nacimiento y lograr que desarrollen sus habilidades, sus capacidades y, luego, que las sepan usar. También puedo trabajar –motivándolos, alentándolos, incentivándolos, desarrollándolos– con aquellos que, sin tener necesariamente la carga genética del liderazgo, necesiten por alguna razón adquirir o desarrollar esta capacidad.
¿Quién está más urgido de líderes: el primer mundo, agobiado por una crisis financiera, o el tercer mundo, agobiado por la pobreza?
Creo que los países del tercer mundo. En realidad, todos. Al fin y al cabo, Estados Unidos va a estar bien. Las economías más frágiles o más débiles, o los gobiernos con esas características, tienen más riesgos… y mayores oportunidades. Recordemos que, en una crisis, siempre hay nuevas oportunidades si se las busca bien. Solo hay que identificarlas. Dentro de esta crisis, algunos países van a tomar las ventajas que ahora se les presentan y van a generar su desarrollo.
En sociedades en crisis o fracturadas, ¿es posible crear liderazgos?
Hasta cierto punto las crisis facilitan el surgimiento de liderazgos. Si todo está estable, o si las cosas están bien, hay muchas fuerzas que actúan para que estas no cambien. Entonces no hay mucho aliento o motivación para que la gente salga adelante y se convierta en líder. Sin embargo, en situaciones de crisis se rompe el sistema existente y esto facilita el surgimiento de líderes. Un ejemplo: antes de la Segunda Guerra Mundial, el Ejército de EE.UU. era una gran burocracia. Empezó la crisis, la burocracia se replegó y apareció la oportunidad para que surjan los líderes. En los 30, nadie había oído de Eisenhower, pero la crisis le permitió salir –y a otros como él– y ser líder.
¿Cuál es la diferencia entre un líder y un mero administrador?
La gerencia tiene que ver con tomar a las personas, a la tecnología y demás, y hacer que funcionen bien. Eso se llama eficiencia. El liderazgo tiene que ver más con ayudar a las personas y las organizaciones a adaptarse y a tomar las ventajas del cambio. La gerencia está en el proceso de planificación, de control, personal. El liderazgo otorga y crea una visión de futuro, inspira a la gente y hace que esta asimile el cambio y lo haga suyo. En el mundo sobran gerentes y faltan líderes.
Siendo Hitler y Gandhi unos líderes, ¿por qué los seres humanos estamos predispuestos a seguir estos liderazgos evidentemente contrapuestos?
Es una muy buena pregunta. ¿Por qué son distintos? ¿Por qué la gente los sigue? Los Gandhi del mundo tienen visiones que buscan ayudar a mucha gente. Los Hitler del mundo no piensan en los demás. Los Gandhi del mundo tienden a motivar a las personas, a crearles sueños y esperanzas. Los Hitler del mundo usan el temor y hacen responsables de sus problemas a los otros, lo que justifica su ataque contra ellos. Con el tiempo, lo que sucede con los Hitler del mundo es que los otros grupos, sus víctimas, tarde o temprano se organizan, se defienden y los vencen. A veces esto toma tiempo, pero siempre sucede. Hay líderes que buscan servir a una sola persona. Por ello no serán considerados grandes líderes, pues crean enormes problemas, muchos de ellos, trágicos.
Si, especialmente sus principios fundamentales. Por ejemplo, la visión de una mejor sociedad. Los grandes líderes siempre desean el bien común, tienen una visión que beneficia a los demás y tienden a ser inclusivos. Por ello, debemos creer en el futuro y trabajar para que sea mejor.
lunes, 28 de septiembre de 2009
EXPORTACION: EL GRAN RETO ENCONTRAR CLIENTES EN EL EXTERIOR
SEPA QUE
- Cuando uno vende con marca propia se llama 'branding' y cuando uno fabrica para la marca del cliente se llama 'private label'.
- El Perú exportó el año 2007 US$1.750 millones en textiles y confecciones, pero la gran mayoría correspondió a 'private label', es decir, fueron prendas fabricadas para marcas como Zara, Nike, Adidas, etc.
- En el Perú, con el 32% de los ingresos de una exportadora se cubren los costos logísticos. En Argentina es el 25%; Brasil, 23%; Chile, 14% y EE.UU., 9%. (Se tomó la fuente del Banco Mundial, 2002).
¿Cuál es el primer paso para conseguir clientes en el exterior?
Lo primero es tener material de promoción comercial: página web, CD-ROM, catálogos, etc. Una buena opción es participar en ferias, misiones comerciales, 'road shows' (centros de exposición de productos).
Pero ¿participar en esas ferias es difícil...?
No siempre esto es costoso porque hay instituciones como Prom-Perú, ÁDEX, el proyecto Usaid Mype - Competitiva que financian parcialmente la participación de empresas pequeñas que quieren exportar. Las ferias nacionales pueden costar aproximadamente US$2.000 y las ferias en el exterior cerca de US$10.000.
¿De qué manera se puede participar en una feria?
Uno puede ir como expositor o como visitante. El costo no es igual para ambos casos porque un expositor paga por tener un puesto para exponer sus productos y el visitante paga para tener el derecho de ingresar al local de la feria. En ambos casos, si uno elige bien la feria, no hay pierde.
¿Cuáles son los principales requisitos para exportar?
Los pasos generales son:. 1. Identificar la idea del negocio, por ejemplo: exportar artesanías a Canadá. 2. Confirmar la demanda en el mercado canadiense. El tamaño del mercado, las condiciones de acceso, los canales de venta y los precios. 3. Evaluar las posibilidades de oferta: disponibilidad de materia prima, servicio de procesamiento, costos. Si estos 3 pasos confirman que el negocio es atractivo, el paso 4 es identificar potenciales compradores, es decir, importadores interesados. Estos pueden ser brokers o importadores y distribuidores. Este sería el punto de partida para el uso de las herramientas del márketing.
¿De qué se encarga un broker?
El broker es alguien que contacta al exportador con el importador a cambio de una comisión, que varía entre el 3% y el 5% del valor del producto a exportar. A veces también apoya durante la negociación. Cuando uno exporta por primera vez a un país es recomendable que trabaje primero con un comisionista porque este le permite contactar con compradores sin hacer grandes inversiones en la búsqueda, justamente su fortaleza es tener una red de contactos en determinado sector.
¿Cómo se puede encontrar a un broker confiable?
Hay instituciones públicas, gremios empresariales e instituciones de cooperación como Usaid, el CBI de Holanda, Jetro de Japón que dan información parcial en sus páginas webs.
Hay brokers especializados por productos hidrobiológicos, manufacturas, alimentos, pero también hay brokers que manejan muchos productos de un solo país. Para mayor información, podría contactarse con Prom-Perú, en el área de manufacturas diversas o la Dirección Nacional de Artesanías del Mincetur.
¿Cómo es el márketing en las primeras etapas para conseguir clientes extranjeros?
La formulación de un plan de márketing internacional implica el manejo de las "4 tradicionales P" aplicadas para las operaciones internacionales: producto, promoción, plaza o distribución y precios internacionales. --Producto: es importante considerar sus posibilidades de adaptación, según las necesidades del cliente--. La promoción implica 3 niveles: herramientas de escritorio (web, folletos, etc.), contacto con el mercado (ferias, misiones comerciales) y promoción en destino (publicidad, promoción de ventas, venta personal y relaciones públicas). La plaza o distribución supone en cada mercado, identificar los mejores canales de venta (un agente, un importador, un distribuidor mayorista o minorista). Los precios o cotizaciones internacionales implican información sobre nuestros competidores antes de ofrecer un producto.
¿Cómo logro que mi cliente me conozca en el extranjero?
La promoción en el país destino suele ser costosa, por eso la mayoría de exportadores peruanos no venden con marca propia ('branding') sino que fabrican para la marca del cliente ('private label'). Lo hacen así porque vender con marca propia implica un presupuesto promocional muy alto: colocar una publicidad de una página completa de Men's Health en EE.UU. puede costar cerca de US$100.000.
¿Y cuál es la salida?
Ante el alto costo de la promoción hay varias alternativas para llegar al mercado: 1. Fabricar para la marca del cliente. 2. Encontrar un socio estratégico dispuesto a invertir en la promoción de su marca a cambio de exclusividad: esto ocurre si su marca es atractiva para el mercado. 3. Encontrar nichos del mercado que demanden bajos volúmenes pero alto valor agregado. 4. Apuntar al segmento de peruanos en el exterior.
¿Cuánto calcula que es lo mínimo para invertir en exportación?
Inicialmente para exportar uno puede desarrollar un piloto con una inversión pequeña que, dependiendo del sector, podría ser de US$5.000. Inclusive, uno puede iniciarse en la exportación actuando como un intermediario comisionista, sin necesidad de invertir en una primera etapa. Además, uno puede plantear alianzas estratégicas para crecer en el mercado, hay varias posibilidades: hacer consorcios, 'joint ventures', franquicias peruanas, etc.
JORGE DEL CASTILLO CORDERO
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